十年來(lái)，國(guó)企改革取得了新的突破性進(jìn)展。在此過(guò)程中，國(guó)有企業(yè)通過(guò)開(kāi)展混合所有制改革和產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈協(xié)同，帶動(dòng)了上下游各類(lèi)所有制企業(yè)共同發(fā)展。

中國(guó)建材集團(tuán)是混合所有制改革的標(biāo)桿企業(yè)之一?？梢哉f(shuō)，中國(guó)建材集團(tuán)這些年之所以取得高速發(fā)展，混改立下了汗馬功勞。集團(tuán)不僅是最早探索混改實(shí)踐的企業(yè)之一，而且旗下已聚集眾多成功實(shí)現(xiàn)混改的企業(yè)。

國(guó)資委黨委書(shū)記、主任郝鵬5月17日到中國(guó)建材調(diào)研時(shí)強(qiáng)調(diào)，全面抓好國(guó)企改革三年行動(dòng)圓滿收官，傳承改革基因，鞏固拓展改革成效，進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)動(dòng)力活力。

在中國(guó)建材集團(tuán)，混改是如何發(fā)生的？經(jīng)過(guò)多年實(shí)踐，已探索出哪些經(jīng)驗(yàn)？

為深入解剖混改的意義和復(fù)雜性，《企業(yè)觀察報(bào)》從參與中國(guó)建材集團(tuán)混改的民企的視角出發(fā)，推出系列混改案例系列報(bào)道，探討改革成效，探究中國(guó)建材集團(tuán)這家央企激發(fā)內(nèi)在動(dòng)力活力的秘訣。

從產(chǎn)能不足200噸的作坊式小廠，到擁有世界近四分之一市場(chǎng)份額的全球最大玻纖制造商，中國(guó)巨石股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“中國(guó)巨石”）靠的是什么？

是混改。

中國(guó)巨石是中國(guó)建材集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“中國(guó)建材”）的核心成員。早在上世紀(jì)最后一年，該公司就與中國(guó)建材攜手，走上了混改之路。

目前，大股東中國(guó)建材股份有限公司持有中國(guó)巨石26.97%股份，振石控股集團(tuán)有限公司則持有中國(guó)巨石15.59%股份。

中國(guó)建材集團(tuán)黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)周育先說(shuō)：“混改是中國(guó)建材改革發(fā)展基因。我們?cè)趯?shí)踐中摸索出了差異化管控的一系列創(chuàng)新機(jī)制和方法。”

親歷混改23年，振石控股集團(tuán)有限公司董事局主席，中國(guó)巨石黨委書(shū)記、總經(jīng)理張毓強(qiáng)，對(duì)混改有更深的感悟。

1 

保留民族玻纖工業(yè)“火種”

“走上混合所有制的發(fā)展道路，是考慮多種因素的結(jié)果?！睆堌箯?qiáng)對(duì)《企業(yè)觀察報(bào)》說(shuō)。

中國(guó)巨石的前身最早可追溯到浙江桐鄉(xiāng)一家名叫“石門(mén)東風(fēng)布廠”的作坊式集體企業(yè)。1972年，張毓強(qiáng)幾經(jīng)周折，從江西九江玻纖總廠拉回來(lái)一臺(tái)舊拉絲機(jī)，帶領(lǐng)當(dāng)時(shí)已瀕臨倒閉的石門(mén)東風(fēng)布廠開(kāi)始生產(chǎn)玻璃纖維。

“一窮二白”是當(dāng)時(shí)這家作坊式小廠的真實(shí)寫(xiě)照。

上世紀(jì)50年代末，玻纖發(fā)源地美國(guó)就已經(jīng)開(kāi)始使用池窯拉絲工藝。而由于西方國(guó)家的技術(shù)封鎖、設(shè)備壟斷，中國(guó)玻纖工業(yè)的追趕之路尤為艱辛。在一段時(shí)間里，中國(guó)的玻纖工廠只能利用陳舊而簡(jiǎn)陋的設(shè)備自行摸索玻纖生產(chǎn)，石門(mén)東風(fēng)布廠的經(jīng)歷就是一個(gè)例證。

到上世紀(jì)80年代初，石門(mén)東風(fēng)布廠使用的仍是落后的陶土坩堝拉絲工藝。

1984年5月，張毓強(qiáng)被任命為該廠副廠長(zhǎng)并全面主持工作?？吹焦S的賬本，張毓強(qiáng)真正體會(huì)了什么是捉襟見(jiàn)肘：包括桌椅板凳在內(nèi)，當(dāng)時(shí)工廠總資產(chǎn)僅19.35萬(wàn)元，現(xiàn)金只有283元。

身處困境，張毓強(qiáng)毅然帶領(lǐng)工廠全員參與搞創(chuàng)新，持之以恒搞技改，領(lǐng)風(fēng)氣之先搞企業(yè)改革，沖出石門(mén)走向全國(guó)。在此后近10年時(shí)間里，這家小廠不斷“強(qiáng)筋壯骨”。到了1993年，昔日的小作坊變成了桐鄉(xiāng)巨石玻璃纖維股份有限公司，并建成了第一座中國(guó)人自己設(shè)計(jì)的池窯，實(shí)現(xiàn)了中國(guó)玻纖工業(yè)史上零的突破。

1996年1月9日，《嘉興日?qǐng)?bào)》頭版刊發(fā)了《巨石集團(tuán)連創(chuàng)六個(gè)全國(guó)第一》一文，報(bào)道巨石玻璃纖維有限公司在國(guó)內(nèi)同行中連創(chuàng)生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品品種、出口創(chuàng)匯、企業(yè)管理、經(jīng)濟(jì)效益等6個(gè)全國(guó)第一。

張毓強(qiáng)沒(méi)有想到的是，危機(jī)接踵而來(lái)。

上世紀(jì)90年代末，世界玻纖市場(chǎng)全面萎靡，中國(guó)玻纖市場(chǎng)也奄奄一息。彼時(shí)的巨石，需要資金發(fā)展以擺脫國(guó)外玻纖大佬壟斷核心技術(shù)的局面，但彼時(shí)恰逢亞洲金融危機(jī)席卷全球，又有外資企業(yè)對(duì)巨石虎視眈眈，意圖收購(gòu)。

1997年，巨石面臨內(nèi)憂外患，資金瓶頸成為巨石發(fā)展的掣肘。

他明白，企業(yè)要想發(fā)展，必須有雄厚的資金支持。當(dāng)時(shí)巨石面臨兩個(gè)選擇：一是被國(guó)外玻纖巨頭并購(gòu)；二是與中國(guó)建材合作。他選擇了中國(guó)建材。

1999年，中國(guó)建材集團(tuán)與張毓強(qiáng)的振石集團(tuán)等4家企業(yè)牽手，發(fā)起成立中國(guó)化學(xué)建材股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“中國(guó)化建”），并在上交所掛牌上市（后更名為“中國(guó)玻纖”，又更名為“中國(guó)巨石”）。

這一步，對(duì)于中國(guó)巨石乃至中國(guó)玻纖工業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)，可謂生死攸關(guān)。

“我希望能夠保留中國(guó)玻纖民族工業(yè)的‘火種’，并帶領(lǐng)巨石進(jìn)入更高更大的發(fā)展平臺(tái)?！睆堌箯?qiáng)說(shuō)，巨石能夠與中國(guó)建材成功牽手，也是中國(guó)建材自身發(fā)展的需要。為了實(shí)現(xiàn)國(guó)企轉(zhuǎn)型發(fā)展，當(dāng)時(shí)還是中國(guó)新型建筑材料集團(tuán)公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“中新集團(tuán)”）的中國(guó)建材集團(tuán)，亟須整合資源打包上市，從外部引入優(yōu)良資產(chǎn)等社會(huì)資本，實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)建筑材料產(chǎn)業(yè)的新跨越，與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)突出的巨石合作正好符合這一發(fā)展方向。

當(dāng)時(shí)玻璃纖維行業(yè)正在蓬勃發(fā)展，作為一種性能優(yōu)異的新興材料，玻璃纖維能夠廣泛應(yīng)用于建材、交通運(yùn)輸、電子信息、航空航天及風(fēng)力發(fā)電等高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，具有廣闊的發(fā)展前景。雙方的發(fā)展需求加上行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，這正是巨石與中國(guó)建材集團(tuán)結(jié)緣的“催化劑”。

由此，巨石邁進(jìn)了借助混改與資本市場(chǎng)快速發(fā)展的階段。

2

真刀真槍地改革不可能一蹴而就。

中國(guó)化建上市之后，作為其第二大股東，張毓強(qiáng)先是出任副總經(jīng)理，后又出任副董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，并一直任職至今。其間張毓強(qiáng)一直擔(dān)任公司黨委書(shū)記。

談起與中國(guó)建材混改的最初階段，張毓強(qiáng)坦言：“對(duì)于更加側(cè)重于深耕市場(chǎng)的民企來(lái)說(shuō)，完美銜接與適應(yīng)國(guó)企的既定規(guī)則，一開(kāi)始并非順風(fēng)順?biāo)?，需要不斷消化和協(xié)調(diào)。”

中國(guó)巨石與中國(guó)建材在早期合作中最需要磨合的是民企對(duì)國(guó)企管理制度“水土不服”。

上市后，巨石只占合資公司總資產(chǎn)的30%，其營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)在合資公司合并報(bào)表所占比例卻已超過(guò)90%，一度還曾超過(guò)100%，占股比例和凈利潤(rùn)比例嚴(yán)重失衡。當(dāng)時(shí)，國(guó)有股東在經(jīng)營(yíng)決策中更傾向于做大資產(chǎn)規(guī)模，但民營(yíng)股東則更多考慮的是投資經(jīng)營(yíng)的回報(bào)率。國(guó)有股東與民營(yíng)股東在決策方向上存在差異，這是張毓強(qiáng)沒(méi)想到的。

除了經(jīng)營(yíng)決策理念上的差異，對(duì)于國(guó)企相關(guān)的運(yùn)作規(guī)定，巨石都要參照?qǐng)?zhí)行。比如紅頭文件、層層審批等國(guó)企的運(yùn)行規(guī)則，都是巨石此前作為民企所不習(xí)慣的。民企與國(guó)企在企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)管理方面存在客觀差異?；旄暮蟮木奘m應(yīng)、調(diào)整起來(lái)并不容易。

關(guān)鍵是雙方要建立互信和共識(shí)。面對(duì)前期混改出現(xiàn)的各種問(wèn)題，中國(guó)建材的辦法是給予中國(guó)巨石充分的自主權(quán)和信任，具體措施是設(shè)計(jì)良好的公司治理架構(gòu)。

目前，中國(guó)巨石董事會(huì)擁有9名成員，其中4名來(lái)自中國(guó)建材，2名來(lái)自張毓強(qiáng)實(shí)際控制的振石集團(tuán)，另有3名獨(dú)立董事均是戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、管理方面的專(zhuān)家。這種董事會(huì)結(jié)構(gòu)意味著任何一方股東都不能獨(dú)斷專(zhuān)行，任何重大事項(xiàng)均需在各方充分協(xié)調(diào)溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行決策，從而保證公司的重大決策科學(xué)合理，共同實(shí)現(xiàn)股東利益最大化。

在具體的經(jīng)營(yíng)管理中，大股東中國(guó)建材主要負(fù)責(zé)管大局、把方向、定戰(zhàn)略等宏觀層面，主要關(guān)注投資、布局、財(cái)務(wù)和合規(guī)經(jīng)營(yíng)等重大事項(xiàng)，不過(guò)多干涉管理層日常工作。每一個(gè)重大的議題，都會(huì)經(jīng)過(guò)多輪討論和醞釀，董事會(huì)成員之間提前進(jìn)行溝通，達(dá)成一致意見(jiàn)后，按照公司章程規(guī)定提交董事會(huì)、股東大會(huì)審議，各位董事充分發(fā)表意見(jiàn)。

在中國(guó)建材的充分信任、授權(quán)與支持下，中國(guó)巨石的活力得以充分釋放，較早建立了全面創(chuàng)新管理體系、競(jìng)聘上崗的人才選拔機(jī)制，以及多層次經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核體系。

科技創(chuàng)新方面，中國(guó)巨石強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)新無(wú)處不在、創(chuàng)新無(wú)時(shí)不有、創(chuàng)新人人可及、創(chuàng)新人人有責(zé)”。公司牢牢掌握了玻璃配方、產(chǎn)品研發(fā)、工藝裝備等核心技術(shù)，建立和完善了研發(fā)管理、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)等制度。

2020年，張毓強(qiáng)提出了“四百工程”，即百元成本降低、百項(xiàng)成果創(chuàng)新、百名英才培育、百萬(wàn)大獎(jiǎng)激勵(lì)?！鞍僭杀窘档汀?，即一噸玻纖紗再降低100元的成本。目前中國(guó)巨石的玻纖紗產(chǎn)能已超過(guò)240萬(wàn)噸，成本每噸降低100元將獲得極大的利潤(rùn)提升。“百名英才培育”及“百萬(wàn)大獎(jiǎng)激勵(lì)”，即中國(guó)巨石要培育100名高精尖人才，推動(dòng)公司發(fā)展，一個(gè)成功的重大研發(fā)項(xiàng)目最高可獎(jiǎng)勵(lì)100萬(wàn)元。

“有些新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目，可能兩三年都沒(méi)有成功，這個(gè)過(guò)程是非常痛苦的，此時(shí)堅(jiān)持和激勵(lì)就顯得尤為重要?！敝袊?guó)巨石產(chǎn)品研發(fā)中心主任章建忠說(shuō)?！八陌俟こ獭憋@著推動(dòng)了巨石的管理效率和創(chuàng)新效果。

中國(guó)建材放手讓管理層創(chuàng)新。讓張毓強(qiáng)記憶猶新的是，每當(dāng)中國(guó)巨石陷入困境，中國(guó)建材總會(huì)在關(guān)鍵時(shí)刻挺身而出：2005年，中國(guó)巨石自主建成了世界上第一條十萬(wàn)噸池窯生產(chǎn)線，技術(shù)水平趕超世界領(lǐng)先水平，現(xiàn)在說(shuō)起來(lái)可以云淡風(fēng)輕，但當(dāng)時(shí)如果沒(méi)有董事會(huì)支持是難以想象的。2008年的金融危機(jī)給中國(guó)巨石帶來(lái)了前所未有的挑戰(zhàn)，全球玻纖產(chǎn)品的價(jià)格大幅跳水，供過(guò)于求，無(wú)論是否停產(chǎn)都將面臨重大損失，公司進(jìn)入了進(jìn)退兩難的境地。這個(gè)時(shí)候，中國(guó)建材堅(jiān)定管理層信心，從各方面給予大力支持，依托央企的實(shí)力和民企的活力，中國(guó)巨石成功渡過(guò)了金融危機(jī)。

關(guān)于改革，張毓強(qiáng)常掛在嘴邊的一句話是：“改革是在動(dòng)態(tài)中推進(jìn)，改革成果到底有沒(méi)有效，改革的成果到底有沒(méi)有起到作用，關(guān)鍵要看實(shí)際?！?/p>

混改23年來(lái)，中國(guó)巨石總資產(chǎn)增長(zhǎng)了40倍，年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)17.41%。中國(guó)巨石的增長(zhǎng)曲線令外界驚艷。玻纖產(chǎn)品突破“卡脖子”技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了E6到E9的優(yōu)化升級(jí)，建設(shè)步伐刷新歷史紀(jì)錄，生產(chǎn)效率屢創(chuàng)新高，智能制造人均生產(chǎn)效率超行業(yè)平均水平40%。2018年，中國(guó)巨石建成了全球唯一、規(guī)模最大的15萬(wàn)噸智能制造生產(chǎn)線，全面引領(lǐng)世界玻纖工業(yè)的發(fā)展。如今，中國(guó)巨石新材料智能制造基地即將迎來(lái)收官之戰(zhàn)，正向“再造一個(gè)巨石”沖刺。

張毓強(qiáng)為此感到自豪。自豪之余，張毓強(qiáng)更加感嘆：“中國(guó)巨石如果沒(méi)有國(guó)有股東的支持，不可能有今天的發(fā)展地位?！?/p>

3

2021年9月29日，中國(guó)建材集團(tuán)國(guó)有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)差異化管控實(shí)施細(xì)則交流會(huì)在中國(guó)巨石召開(kāi)。周育先表示，在中國(guó)巨石率先實(shí)施差異化管控，是中國(guó)建材集團(tuán)推動(dòng)混合所有制企業(yè)深度轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制的主動(dòng)探索行為，是自我革新、不斷進(jìn)步的創(chuàng)新舉措，集團(tuán)內(nèi)部還有大量混合所有制企業(yè)，中國(guó)巨石作為集團(tuán)實(shí)施差異化管控的首批企業(yè)，將成為引領(lǐng)集團(tuán)深化混合所有制改革的尖兵。

中國(guó)建材在巨石推進(jìn)實(shí)施的差異化管控，體現(xiàn)出“放活”與“管好”的完美統(tǒng)一。一方面是充分放活，企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最關(guān)鍵的用人權(quán)、投資權(quán)，按公司章程回歸到企業(yè)的董事會(huì)，例如對(duì)經(jīng)理層成員的差額選聘、業(yè)績(jī)考核和薪酬兌現(xiàn)，均由巨石董事會(huì)主導(dǎo)實(shí)施，上級(jí)黨組織事后備案；年度計(jì)劃內(nèi)的主業(yè)投資項(xiàng)目，由巨石董事會(huì)按公司章程規(guī)定的權(quán)限進(jìn)行決策，國(guó)有股東只對(duì)需要提交股東會(huì)決策的投資項(xiàng)目進(jìn)行表決。另一方面是管好，在黨建、紀(jì)檢、審計(jì)、安全、環(huán)保等方面，依據(jù)相關(guān)法律法規(guī)按國(guó)有股東的高標(biāo)準(zhǔn)“對(duì)齊”管理，促進(jìn)巨石在快速發(fā)展中，在黨的建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)防控、社會(huì)責(zé)任等方面也保持領(lǐng)先水平。

在張毓強(qiáng)看來(lái)，混改中的差異化管控就是要不斷實(shí)現(xiàn)黨的領(lǐng)導(dǎo)與公司治理相統(tǒng)一；要讓企業(yè)的決策過(guò)程回歸到公司法、公司章程以及企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)中來(lái)；要不斷實(shí)質(zhì)性地提升企業(yè)的效益和效率。改革如果能夠朝著這個(gè)方向推進(jìn)、完善，就沒(méi)有任何問(wèn)題。

撫今追昔，張毓強(qiáng)說(shuō)，中國(guó)巨石與中國(guó)建材的混合所有制改革證明，央企與民企的混改完全能夠混出活力，混出合力，混出競(jìng)爭(zhēng)力?；旌纤兄破髽I(yè)差異化管控的實(shí)施有利于國(guó)有資本放大功能、保值增值、提高競(jìng)爭(zhēng)力，讓民營(yíng)企業(yè)和國(guó)有企業(yè)互相促進(jìn)、互相提升、互相借鑒、互相補(bǔ)充，從而使更多的企業(yè)既能夠擁有國(guó)企的實(shí)力又能兼有民企的活力，把企業(yè)推向一個(gè)更高、更大的平臺(tái)，讓企業(yè)發(fā)展更加扎實(shí)、更有生命力。

從1993年到2003年的第一次創(chuàng)業(yè)，中國(guó)巨石成為了國(guó)內(nèi)玻纖行業(yè)產(chǎn)能第一企業(yè)；從2004年到2011年的第二次創(chuàng)業(yè)，中國(guó)巨石成為全球玻纖行業(yè)產(chǎn)能第一企業(yè)；2012年開(kāi)始，中國(guó)巨石實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，是第三次創(chuàng)業(yè)；從2018年起，中國(guó)巨石在繼續(xù)實(shí)施以國(guó)際化為重點(diǎn)的第三次創(chuàng)業(yè)的同時(shí)，開(kāi)始了重點(diǎn)推進(jìn)以“智能制造”為核心的第四次創(chuàng)業(yè)。

到“十四五” 末期，中國(guó)巨石要確保實(shí)現(xiàn)“熱固（TS）粗紗全球第一、熱塑（TP）短切全球第一、電子（IT）薄布全球第一”的“三個(gè)第一”目標(biāo)，繼續(xù)鞏固玻璃纖維行業(yè)全球第一地位，堅(jiān)定不移朝著由“強(qiáng)大到偉大”跨越的目標(biāo)奮進(jìn)。

在“十四五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中，中國(guó)巨石已經(jīng)制定了“一核二鏈三高四化”發(fā)展戰(zhàn)略。不過(guò)，在張毓強(qiáng)看來(lái)，中國(guó)巨石眼下還有三道關(guān)要闖：

一是技術(shù)過(guò)關(guān)。持續(xù)推進(jìn)智能制造以及“未來(lái)工廠”建設(shè)。在科學(xué)發(fā)展、科學(xué)管理、科學(xué)進(jìn)步、科學(xué)決策上始終堅(jiān)持“科學(xué)”兩字；不斷追求技術(shù)進(jìn)步、技術(shù)先進(jìn)、技術(shù)研發(fā)、技術(shù)攻關(guān)。

二是人才過(guò)關(guān)。要大膽使用人才、培養(yǎng)人才，超前制定吸引人才、激勵(lì)人才、鼓勵(lì)人才的制度，明確引導(dǎo)人才的方向。

三是創(chuàng)新闖關(guān)。在“專(zhuān)、精、特、新”上不斷創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)，亮出新招；要在管理、技術(shù)、機(jī)制、文化層面上創(chuàng)新；在專(zhuān)業(yè)、專(zhuān)注、專(zhuān)門(mén)上做文章；在精準(zhǔn)、精益、精細(xì)上下功夫；在特色、特質(zhì)、特別上樹(shù)優(yōu)勢(shì)；在新辦法、新優(yōu)勢(shì)、新思路上找對(duì)策，最后實(shí)現(xiàn)發(fā)展過(guò)關(guān)。

只有闖過(guò)了這三道關(guān)，在張毓強(qiáng)的眼里，中國(guó)巨石才能實(shí)現(xiàn)從“大”到“強(qiáng)大”再到“偉大”的跨越。在闖關(guān)過(guò)程中，中國(guó)巨石以差異化管控的混改模式為動(dòng)力，在高質(zhì)量發(fā)展的道路上堅(jiān)定前行。