黨的十八大以來，習近平總書記針對國有企業(yè)改革發(fā)展和黨的建設發(fā)表了一系列重要講話，作出了一系列重要指示，為深入推進新時代國有企業(yè)改革發(fā)展提供了強大思想武器和科學行動指南。

十年來，國企改革取得了新的突破性進展。在此過程中，國有企業(yè)通過開展混合所有制改革和產(chǎn)業(yè)鏈、供應鏈協(xié)同，帶動了上下游各類所有制企業(yè)共同發(fā)展。

中國建材集團是混合所有制改革的標桿企業(yè)之一。可以說，中國建材集團這些年之所以取得高速發(fā)展，混改立下了汗馬功勞。集團不僅是最早探索混改實踐的企業(yè)之一，而且旗下已聚集眾多成功實現(xiàn)混改的企業(yè)。

國資委黨委書記、主任郝鵬5月17日到中國建材調(diào)研時強調(diào)，全面抓好國企改革三年行動圓滿收官，傳承改革基因，鞏固拓展改革成效，進一步激發(fā)企業(yè)動力活力。

在中國建材集團，混改是如何發(fā)生的？經(jīng)過多年實踐，已探索出哪些經(jīng)驗？

為深入解剖混改的意義和復雜性，《企業(yè)觀察報》從參與中國建材集團混改的民企的視角出發(fā)，推出系列混改案例系列報道，探討改革成效，探究中國建材集團這家央企激發(fā)內(nèi)在動力活力的秘訣。

在推進混合所有制改革中，堅持強化激勵增強活力，完善體制機制，避免“混與不混一個樣”，要合理確定混改企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，規(guī)范各治理主體間的權(quán)責關系，做到定位清晰、權(quán)責對等、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)。

泰山石膏有限公司（下稱“泰山石膏”）是一家經(jīng)過三次混改的企業(yè)。

多年前，它只是一家地方國有小石膏礦山企業(yè)。如今，它是一家年銷售收入超百億，年凈利潤超20億，資產(chǎn)利潤率、銷售利潤率均位居國內(nèi)同行業(yè)首位，在國內(nèi)石膏板市場占有率超過50%的大企業(yè)。

這一切是如何實現(xiàn)的？

泰山石膏的歷史堪稱悠久，但前期發(fā)展一直折騰不斷，直到1988年才正式投產(chǎn)，1992年才從礦山企業(yè)轉(zhuǎn)型生產(chǎn)紙面石膏板。

多年來，這家名不見經(jīng)傳的企業(yè)都處于小打小鬧的發(fā)展階段，制約企業(yè)發(fā)展的最大難題是沒錢。

第一次混改希望解決的就是缺錢問題，那還是1996年的事。當時，公司注冊資本8300萬元，國有股占60.24%，職工股占39.76%。

給職工股份并不能解決公司缺錢的難題。因為長期經(jīng)營困難，2002年，在地方政府的指導下，泰山石膏進行民營化改制，將30%的股份出售給了主要負責人和管理層。這算是第二次混改。

第二次混改讓泰山石膏的潛力得到了釋放，公司由此進入了良性發(fā)展軌道，成為了業(yè)內(nèi)最大的石膏制品企業(yè)。

但它在發(fā)展上依然面臨諸多制約。

首先，原有老國企文化并沒有多大改變。比如，人能進不能出；干部能上不能下；職工身份沒有轉(zhuǎn)化、思想沒有多大變化，這都嚴重制約著企業(yè)的發(fā)展。

其次，在國企改民企過程中，由于改革方案考慮不周，實行的是全員持股，管理層持股比例偏低，且沒有股權(quán)退出機制，致使決策困難，新進骨干得不到股權(quán)激勵，老股東退出又困難。

最后是企業(yè)籌資融資困難。企業(yè)要發(fā)展必須要融資，但小城市民營企業(yè)十幾年前融資是十分困難的。

換言之，經(jīng)過兩次混改，泰山石膏還是沒有根本解決缺錢的難題。

為此，2005—2006年間，在泰安市政府和中國建材集團的主導下，泰山石膏與中國建材集團旗下北新建材（集團）有限公司（下稱“北新建材”）以增資擴股的方式進行資產(chǎn)重組，總股本達到15562.5萬股，公司高管人員和職工個人持有19％。這就是第三次混改，也是一次真正意義上的混改。

第三次混改不僅解決了公司發(fā)展中的資金問題，還激發(fā)了企業(yè)活力，增加了企業(yè)發(fā)展動力，為企業(yè)提高業(yè)績創(chuàng)造了條件。

日前，北新建材發(fā)布的2021年度業(yè)績報告顯示，集團石膏板產(chǎn)品產(chǎn)量24.23億平方米，銷量23.78億平方米，比上年增長18.01%；毛利率為37.26%，比上年增長1.36個百分點。其中，泰山石膏貢獻良多。北新建材實現(xiàn)了從市值不足百億元到如今市值500多億元的跨越式增長。

顯然，混改實現(xiàn)了民企和國企的雙贏：北新建材得到了一家優(yōu)質(zhì)企業(yè)，而泰山石膏的民營股東也在企業(yè)發(fā)展中得到了豐厚的回報。

在接受《企業(yè)觀察報》采訪時，泰山石膏第三次混改的親歷者、泰山石膏董事長賈同春說得最多的詞也是“雙贏”。

01

賈同春：主要是源于對國有企業(yè)和國有企業(yè)家兩方面的信任。

我們原本就是同行，彼此了解。2005年中國建材集團提出旗下北新建材和泰山石膏兩家公司進行產(chǎn)權(quán)并購，以獲取更大的發(fā)展空間。

考慮到北新建材作為中國建材集團旗下的上市公司，在品牌、資源、市場、融資等方面具有優(yōu)勢，如果泰山石膏和北新建材合作，就可以借助這種優(yōu)勢實現(xiàn)快速發(fā)展。同時，基于國內(nèi)經(jīng)濟大局，不讓外資企業(yè)主導中國市場也是我們民族企業(yè)的責任，所以我們最終選擇加入中國建材集團。

當然，起初我們也是有顧慮的。主要顧慮是管理層的權(quán)力會不會被邊緣化，在管理方式上是否又回到老國企的狀態(tài)。中國建材集團表示，“泰山石膏這么好的管理團隊，怎么會換呢”，打消了我們的顧慮。

而事實上，中國建材集團和北新建材也是這么做的。

在北新建材持大股和全資后，仍然由我出任董事長，原先的管理團隊除因年齡因素退休外，無一人離開。高管團隊長期沒有由北新建材下派，僅在2021年下派了一名財務總監(jiān)，對于公司的正常經(jīng)營并不干涉。這體現(xiàn)了大股東對我們的充分信任。我們應該對得起這份信任，更加勤勞地工作，創(chuàng)造更大的業(yè)績回報股東。

賈同春：因為文化上的高度認同?！皠?chuàng)新、績效、和諧、責任”是我們的靈魂，大家在和諧的大家庭里擔負起個人的責任，唯創(chuàng)新才能創(chuàng)造更好業(yè)績。

混改后令我感到欣慰的是泰山石膏得到了快速、健康的發(fā)展，收入、利潤、長期復合增長率達到25%，創(chuàng)造了同行業(yè)的奇跡。

公司首先從北新建材獲得了融資上很大的支持，長期為泰山石膏擔保融資9億元額度；改革也為全國布局創(chuàng)造了良好的氛圍，我們民營股東和管理層擔當起了趕超世界同行一流的責任，開發(fā)了獨具中國特色的生產(chǎn)工藝。我本人在這個大時代、大平臺上貢獻出了管理智慧，發(fā)揮了技術特長。

02

賈同春：這種轉(zhuǎn)變對于引導民營資本和民營企業(yè)有著非常積極的作用。

以中國建材集團為例，周育先董事長繼任以來，更加尊重我們民營股東，更重視民營股份作用的發(fā)揮。

在地位上進一步明確了民營股份的“平等地位”。周育先多次強調(diào)股東只有多少大小之分，沒有“高低貴賤”之分，非公股東與國有股東沒有誰領導誰的問題，都應在國家法律法規(guī)下發(fā)揮作用。

從制度上保證非公股東在合資企業(yè)中的作用，按照黨管干部的原則和股權(quán)大小、股東特長安排相應的職務。我在泰山石膏公司盡管是小非公股東，但一直擔任黨委書記、董事長、總經(jīng)理。

自2021年開始，又對混合所有制公司從集團層面推進“差異化”管理，即對混改后的公司在人、財、物、投資等方面實施更大的放權(quán)措施，其好處是顯而易見的。在混改企業(yè)里，非公股東管理者對花掉的每一分錢都有份，豈有不關心之理？這就減少了很多的監(jiān)管成本?！安町惢惫芾硎腔旄牡撵`魂，沒有差異化管理混改就沒有意義。

近幾年在周育先董事長關懷領導下，泰山石膏獲得快速發(fā)展，去年在疫情困難和房地產(chǎn)不景氣的情況下，我們?nèi)匀猾@得了凈利潤增長58%的巨大成績。這正是制度完善所帶來的積極變化。

03

賈同春：我認為信任和被值得信任是混改成功最關鍵的要素。泰山石膏并入中國建材，北新建材控股后，如果國有股東不信任我們，脫離實際地指手畫腳，甚至亂換管理人員；或者戴著“民營經(jīng)理人一定有問題”的有色眼鏡看問題，甚至出現(xiàn)嫉妒的心理和做法，合作就無法進行下去，分家也是必然。

作為非公股東和管理者是否值得信任也是關鍵。他必須有能力干好本職工作；必須有極強的法規(guī)紅線意識；必須有全球行業(yè)視野和較深的專業(yè)知識；必須有極強的合作精神；面對國企的一些特殊規(guī)定也一定要能理解和執(zhí)行。

國有股東是一個復雜的組織，層級多，實控人變化快，管理部門多，發(fā)出的聲音往往不一致，非公股東要加以理解，否則就不適應。

04

賈同春：對民營企業(yè)而言：

第一，不要為混改而改。如果與國企合作，在你所在的領域，合作對象沒明顯的優(yōu)勢，資源不豐厚就不要混。第二，不要有“占便宜”的思想。國有資產(chǎn)是神圣不可侵犯的，這是憲法規(guī)定的，帶著侵蝕國有資產(chǎn)的想法去合作必然失敗。第三，不要帶著投機的心理去合作，為了甩“包袱”、隱匿債務而進行合作也不會成功。第四，要有長期合作的打算。有的民營企業(yè)管理者把股權(quán)交到國企手里管，就躺平不干了，往往會使公司陷入困境，使國企參與者陷入被動。

對國有企業(yè)來講，尊重與信任是國有股東搞好與非公股東關系的根本。在混合所有制改革中要始終堅持和其他所有制企業(yè)的互利共贏，要本著把民營企業(yè)“引進來”是為了實現(xiàn)優(yōu)勢互補，達到雙贏效果的原則，尊重和信任非公股東。忍辱負重是多數(shù)民營企業(yè)經(jīng)營者多年磨練出來的，不可過多苛求。經(jīng)常地評估混改企業(yè)合作是否融洽、是否存在問題、績效如何，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造一個良好的經(jīng)營環(huán)境。

國有企業(yè)在改革中要堅持產(chǎn)權(quán)變革與體制創(chuàng)新相結(jié)合，增強微觀市場主體活力，在推進混合所有制改革中，堅持強化激勵增強活力，完善體制機制，避免“混與不混一個樣”，要合理確定混改企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，規(guī)范各治理主體間的權(quán)責關系，做到定位清晰、權(quán)責對等、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)；要充分調(diào)動員工積極性，更大程度地釋放企業(yè)的市場活力。