中國寶武認(rèn)真貫徹落實(shí)黨中央國務(wù)院關(guān)于深化國有資本投資公司改革的決策部署，圍繞服務(wù)國家戰(zhàn)略，把準(zhǔn)功能定位，大力開展聯(lián)合重組和資本運(yùn)作，持續(xù)優(yōu)化國有資本布局，不斷提升產(chǎn)業(yè)競爭力。

一是持續(xù)推進(jìn)國有資本布局結(jié)構(gòu)優(yōu)化。大力推進(jìn)聯(lián)合重組，不斷提高鋼鐵產(chǎn)業(yè)集中度。實(shí)施“專業(yè)化整合、平臺化運(yùn)營、生態(tài)化協(xié)同、市場化發(fā)展”的“一基五元”“四化”發(fā)展模式，鋼鐵板塊“專業(yè)化+區(qū)域化”五大平臺運(yùn)營初具維形。大力發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)，培育發(fā)展新動(dòng)能。堅(jiān)持“有進(jìn)有退”，持續(xù)瘦身健體，不斷夯實(shí)資產(chǎn)質(zhì)量。

二是持續(xù)完善公司治理，優(yōu)化管控模式。改革完善重大事項(xiàng)決策體系，深化加強(qiáng)黨的全面領(lǐng)導(dǎo)和完善公司治理相統(tǒng)一。全面落實(shí)子公司董事會(huì)應(yīng)建盡建、外部董事占多數(shù)，規(guī)范子公司董事會(huì)運(yùn)作。積極推進(jìn)子公司落實(shí)董事會(huì)職權(quán)，系統(tǒng)優(yōu)化子公司授權(quán)放權(quán)體系。對相對控股、戰(zhàn)略投資者能夠有效參與公司治理的子公司，實(shí)行差異化的管控方式。

三是加快轉(zhuǎn)變職能，創(chuàng)新國有資本投資公司管控體系。按照“分業(yè)經(jīng)營、分級管理”思路，積極構(gòu)建“資本運(yùn)作--資產(chǎn)經(jīng)營--生產(chǎn)運(yùn)營”三層管控架構(gòu)。集團(tuán)總部圍繞戰(zhàn)略管控和資本運(yùn)作，形成“前中后臺”高效協(xié)同、職能管理與項(xiàng)目運(yùn)作并重的管理體系。子公司構(gòu)建以“強(qiáng)總部、集管控、重協(xié)同、匯數(shù)據(jù)”為特點(diǎn)的“一總部多基地”管理體系。

四是著力提升資本投資運(yùn)營能力。以投資能力管理為基礎(chǔ)，優(yōu)化投資管理體系，充分釋放投資能力。在集團(tuán)本級創(chuàng)新性地開展資本運(yùn)營預(yù)算編制工作，實(shí)現(xiàn)融投管退有序循環(huán)，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。大力開展資本運(yùn)作，深化聯(lián)合重組、整合融合，實(shí)現(xiàn)“億噸寶武”的歷史性跨越。

五是健全市場化經(jīng)營機(jī)制。建立并持續(xù)完善績效驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略執(zhí)行體系；全面推進(jìn)經(jīng)理層成員任期制和契約化工作；加強(qiáng)干部能上能下，堅(jiān)持重實(shí)干、重實(shí)績的用人導(dǎo)向；全面推行用工市場化；積極健全人才發(fā)展體系；持續(xù)完善市場化薪酬分配機(jī)制；靈活開展多種方式的中長期激勵(lì)。