招商局集團深入推進國有資本投資公司改革，積極開展綜合性改革探索實踐，企業(yè)活力和競爭力明顯提升。

一、布局優(yōu)化，提升國有資本投資運營水平，有效落實國家戰(zhàn)略。

一是聚焦主責主業(yè)，加快對外投資并購和資本運作。圍繞強化主責主業(yè)，積極踐行“一帶一路”等國家戰(zhàn)略，通過投資并購和投后運營提升，推動資源向核心產(chǎn)業(yè)和關鍵領域集中，不斷增強行業(yè)影響力和話語權。

二是加快內部業(yè)務整合，服務國有經(jīng)濟布局結構調整。通過央企間重組、央企與地方國資重組等多種方式，打造核心業(yè)務專業(yè)化平臺，壯大國有資本的產(chǎn)業(yè)控制力。

二、授權經(jīng)營，促進從“管企業(yè)”向“管資本”轉變。

一是加大授權放權。按照“管資本”的要求，集團結合各二級公司的特點，授予其一定程度的管控自主權，通過發(fā)布年度管控優(yōu)化清單等方式，不斷加大放權和授權力度，逐步提升二級公司的專業(yè)化投資和經(jīng)營能力。

二是優(yōu)化管控模式。不斷完善與國有資本投資運營相適應的管控模式，根據(jù)分類分級管控的原則，充分考慮實業(yè)、金融、資本運營等業(yè)務的不同特點，根據(jù)集團控股比例、在業(yè)務組合中的地位、所處行業(yè)特征、企業(yè)發(fā)展階段以及管理能力等標準，對所持股企業(yè)實施專業(yè)化和差異化管理，在用人制度、業(yè)績考核、激勵機制等方面采取不同的方法和手段。

三、治理提升，持續(xù)強化總部能力建設，加快建設現(xiàn)代企業(yè)。

一是提升集團董事會履職行權能力。集團董事會以國有資產(chǎn)保值增值為目標，以董事會規(guī)范建設為抓手，充分發(fā)揮定戰(zhàn)略、作決策、防風險作用，董事會的職權得到進一步落實，董事會規(guī)范運作的機制逐步健全。

二是強化集團總部能力建設。集團結合企業(yè)特點和戰(zhàn)略需要打造高效總部，不斷強化總部“3S”管理，逐步構建精簡高效、職責明確、運轉快速、協(xié)調順暢的組織架構體系。持續(xù)優(yōu)化總部管控模式，持續(xù)打造職能明確、分工合理、機構精簡、運轉高效的權威總部、價值總部和創(chuàng)新總部，切實提升總部管理效率。

三是加強子企業(yè)董事會建設、穩(wěn)步落實董事會職權。各級子企業(yè)董事會全部實現(xiàn)應建盡建和配齊建強，重要子企業(yè)全部制定落實董事會職權方案。集團持續(xù)動態(tài)調整優(yōu)化對二級公司董事會建設的工作要求，建立健全集團委派的專兼職董事選聘、考核、履職保障、服務支持等配套機制。

四、機制創(chuàng)新，按市場化要求優(yōu)化內部機制，加快培育靈活高效的微觀主體。

一是積極推進混合所有制改革。集團混合所有制經(jīng)濟比例已達到較高水平，混改試點取得積極進展。

二是健全市場化經(jīng)營機制，全面落實三項制度改革。持續(xù)推行公開招聘，形成了具有招商局特色的核心管理人員市場化招聘工作理念、工作流程和工作方法。

三是統(tǒng)籌推進子企業(yè)綜合改革。持續(xù)推動國企改革“雙百行動”，3戶子企業(yè)新增入選“雙百行動”企業(yè)，制定完成改革方案。

四是深化融融協(xié)同和以融促產(chǎn)。完善協(xié)同體制機制建設，推進市場化分潤機制，引導成員公司加大橫向協(xié)同，完善評先評優(yōu)機制，將“一帶一路”等重點項目納入評優(yōu)體系。