一、改革背景

巨石的前身為浙江桐鄉(xiāng)一家名叫“石門東風布廠”的作坊式集體企業(yè)，1972年，創(chuàng)始人張毓強從江西九江玻纖廠拉回來一臺舊拉絲機，帶領當時已瀕臨倒閉的石門東風布廠開始生產(chǎn)玻璃纖維。經(jīng)過一系列的創(chuàng)新、技改，到了1993年，昔日的小作坊變成了桐鄉(xiāng)巨石玻璃纖維股份有限公司，并建成了第一座中國人自己設計的池窯，實現(xiàn)了中國玻纖工業(yè)史上零的突破。

1996年，面臨著世界玻纖市場全面萎靡、中國玻纖市場奄奄一息的困境，又恰逢亞洲金融危機席卷，加上外資企業(yè)又虎視眈眈欲收購巨石，巨石急需資金來發(fā)展先進技術(shù)、擴大規(guī)模、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、加速一流研發(fā)隊伍建設、擴大國際市場占有率，擺脫國外玻纖大佬壟斷核心技術(shù)的局面，希望尋找新的合作伙伴來進一步做大做強。在多重壓力之下，張毓強毅然放棄外資企業(yè)給予的優(yōu)厚個人待遇，選擇與中國建材集團合作，通過當時的國家建材局的牽線，雙方深入交流達成共識，中國建材集團有政策資源優(yōu)勢，巨石有業(yè)績貢獻和良好的發(fā)展前景。

巨石能夠和中國建材成功“牽手”，離不開中國建材自身的發(fā)展需求。為了實現(xiàn)國企三年脫困，剝離企業(yè)負擔，中國新型建筑材料集團公司的中國建材集團亟需在資本市場打開一個缺口，整合資源打包上市，從外部引入優(yōu)良資產(chǎn)等社會資本，擺脫經(jīng)營困境。而與經(jīng)營業(yè)績突出的巨石合作正好能夠緩解燃眉之急。1998年4月，新組建的中國化建(中國巨石前身)成立，1999年在上海證券交易所上市(SH.600176)，成功保留了中國玻纖民族工業(yè)的“火種”，巨石也進入到更高更大的發(fā)展平臺。

國有資本與民企資本的有機融合，使中國巨石在發(fā)起設立之初，便自帶鮮明的混改“基因”。成為混合所有制企業(yè)并進入資本市場之后，通過引入戰(zhàn)略投資者和境外投資者、總部遷址、公司更名、四次創(chuàng)業(yè)，中國巨石迅速發(fā)展壯大，從一家作坊式小廠，一躍成為玻纖行業(yè)的隱形冠軍，徹底打破國外長期以來對玻璃纖維生產(chǎn)的技術(shù)壟斷，引領中國民族玻纖工業(yè)的崛起，真正意義上實現(xiàn)了彎道超車。

二、主要做法

2015年，中國巨石實際控制人中國建材集團有限公司被國務院國資委選定為發(fā)展混合所有制經(jīng)濟試點企業(yè)之一，其中，公司作為中國建材集團發(fā)展混合所有制經(jīng)濟首批試點實施單位之一。2019年5月，中國巨石被國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會確定為國有企業(yè)混合所有制改革第四批試點企業(yè)。

作為混合所有制改革的先行者和示范者，中國巨石在加強黨建管理、完善治理機制、健全市場化經(jīng)營等方面始終走在改革的前列，逐步形成具有“巨石特色”的混合所有制企業(yè)發(fā)展路徑。

(一)加強黨的各項建設，保障企業(yè)正確健康發(fā)展

中國巨石在推進混改的過程中，始終堅持“兩個一以貫之”，增強“四個意識”，堅定“四個自信”，堅決做到“兩個維護”，確?；旄墓ぷ魇冀K符合黨的路線方針政策。扎實推進企業(yè)黨的政治建設，深入推進黨史學習教育，始終堅持“黨建強才能發(fā)展強”的發(fā)展理念。

    積極探索混合所有制黨建模式，打造黨建“三建工作法”品牌，堅持把黨建建在心上、行動上、實效上，黨建工作融入生產(chǎn)經(jīng)營管理的全過程和各環(huán)節(jié)，與實際業(yè)績緊密結(jié)合，有效促進“政治賬”與“經(jīng)濟賬”的同步提升，以高質(zhì)量黨建引領和保障高質(zhì)量發(fā)展。

(二)合理設置股權(quán)結(jié)構(gòu)，完善現(xiàn)代公司治理機制

1.科學合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)

上市以來，中國巨石通過重大資產(chǎn)重組、定向增發(fā)等方式，進一步優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，中國建材持股比例從最初的40.17%下降到26.97%，保持實際控制人并為第一大股東；原民營創(chuàng)業(yè)團隊振石集團持股15.59%，A股流通股股東持股57.44%。

中國巨石的實踐探索出了均衡股權(quán)結(jié)構(gòu)下的混合所有制模式，比較科學的股權(quán)結(jié)構(gòu)是國有股保持相對第一大股東，但是不絕對控股，民營企業(yè)作為第二大股東，兩者之間股比差異不是非常大，其余為流通股，既不搞一股獨大，又防止股權(quán)過于分散，實現(xiàn)了規(guī)范治理，促進了所有者真正到位。同時，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定位和市場環(huán)境動態(tài)調(diào)整持股比例，形成高效靈活的經(jīng)營機制。

2.高效專業(yè)的治理架構(gòu)

中國巨石董事會擁有9名成員，其中4名來自中國建材，2名來自張毓強實際控制的振石集團，另有3名獨立董事均是戰(zhàn)略、財務、管理方面的專家。在這種公司治理構(gòu)成下，任何重大事項均需在各方充分協(xié)調(diào)溝通的基礎上進行決策，從而保證重大決策科學合理，共同實現(xiàn)股東利益的最大化。

(三)充分信任與授權(quán)，發(fā)揮企業(yè)家引領作用

中國巨石始終踐行中國建材集團“央企市營”的理念，堅持“規(guī)范運作、互利共贏、互相尊重、長期合作”的“十六字”混合原則和“央企的實力+民企的活力=企業(yè)的競爭力”的融合公式。

市場活力來自于人，特別是來自于企業(yè)家，來自于企業(yè)家精神。面對混改之初雙方的諸多的客觀差異，中國建材給予了中國巨石充分的信任與授權(quán)，尊重創(chuàng)業(yè)團隊，積極發(fā)揮企業(yè)家作用。

中國巨石總裁張毓強是公司的創(chuàng)始人，是技術(shù)創(chuàng)新的“癡迷者”，是混合所有制企業(yè)優(yōu)秀的領導者、管理者，更是杰出的企業(yè)家。從上市之后，張毓強先是出任副總經(jīng)理，后又出任副董事長兼總經(jīng)理任職至今，且一直擔任企業(yè)黨委書記。在具體的經(jīng)營管理中，大股東中國建材主要負責管大局、把方向、定戰(zhàn)略等宏觀層面，主要關(guān)注投資、布局、財務和合規(guī)經(jīng)營等重大事項，不過多干涉管理層日常工作。

2021年9月，為進一步建立健全以管資本為主的國有資本監(jiān)管體系，激發(fā)企業(yè)活力，中國建材集團在國資委的指導下創(chuàng)新出臺了《國有相對控股混合所有制企業(yè)差異化管控實施細則》，并在中國巨石率先實施差異化管控，將企業(yè)經(jīng)營中的用人權(quán)、投資權(quán)回歸到企業(yè)的董事會，實質(zhì)性地提升企業(yè)的效益和效率。

在中國建材的充分信任、授權(quán)與支持下，中國巨石的活力得以充分釋放，較早建立了全面創(chuàng)新管理體系、競聘上崗的市場化人才選拔機制，以及多層次經(jīng)濟責任制考核體系。