7月23日，在國(guó)務(wù)院國(guó)資委召開(kāi)的中央企業(yè)負(fù)責(zé)人會(huì)議上，國(guó)資委主任、黨委書(shū)記李榮融在《著力資源整合 提高運(yùn)行質(zhì)量 切實(shí)推進(jìn)中央企業(yè)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變》的重要講話中，對(duì)中國(guó)建材集團(tuán)近年來(lái)的管理整合工作給予了充分肯定：“中國(guó)建材大力推進(jìn)重組過(guò)程中的管理整合，推廣組織結(jié)構(gòu)職能清晰化、系統(tǒng)對(duì)標(biāo)優(yōu)化和派駐輔導(dǎo)員制，提高了整合效率”。 

       通過(guò)聯(lián)合重組，中國(guó)建材集團(tuán)迅速成為中國(guó)建材行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，但聯(lián)合重組最終是要實(shí)現(xiàn)規(guī)模與效益，要達(dá)到這一目標(biāo)，必須進(jìn)行管理整合。企業(yè)做大靠聯(lián)合重組，做強(qiáng)則要靠管理整合。 

       近幾年，社會(huì)上和行業(yè)里對(duì)中國(guó)建材的聯(lián)合重組也有過(guò)一些擔(dān)心，隨著大規(guī)模聯(lián)合重組的基本完成，中國(guó)建材通過(guò)持續(xù)、深入地推進(jìn)管理整合，在水泥行業(yè)已經(jīng)打造出中聯(lián)水泥、南方水泥等市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、效益突出的企業(yè)。北新建材、中國(guó)玻纖等都是通過(guò)聯(lián)合重組和管理整合而成為行業(yè)的排頭兵企業(yè)。 

       對(duì)于中國(guó)建材集團(tuán)董事長(zhǎng)宋志平，大家或許并不陌生，普遍認(rèn)為他是個(gè)聯(lián)合重組和資本運(yùn)營(yíng)的高手。但他卻對(duì)記者說(shuō)：“許多人可能忘記了，我在北新建材做過(guò)十年的廠長(zhǎng)，那些年的經(jīng)歷告訴我，企業(yè)不論大小，關(guān)鍵是要讓要素得到充分發(fā)揮，企業(yè)利益才能***化?！?nbsp;關(guān)于中國(guó)建材管理整合的經(jīng)驗(yàn)，他十分樂(lè)意和大家分享。

       記者：請(qǐng)問(wèn)中國(guó)建材集團(tuán)是從什么時(shí)候開(kāi)始實(shí)施管理整合工作的？

       宋志平：2006年3月 23日，中國(guó)建材股份公司H股上市后，把水泥業(yè)務(wù)鎖定為主營(yíng)業(yè)務(wù)，開(kāi)始推進(jìn)區(qū)域性聯(lián)合重組。當(dāng)年7月，公司實(shí)現(xiàn)了與徐州海螺的戰(zhàn)略性重組，之后又陸續(xù)重組了泰山水泥、德州大壩、河南淅川、洛陽(yáng)黃河等區(qū)域內(nèi)優(yōu)勢(shì)企業(yè)，構(gòu)建起淮海區(qū)域市場(chǎng)。圍繞著如何使新進(jìn)入的企業(yè)與原有的中國(guó)聯(lián)合水泥的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，2006年10月，公司在徐州召開(kāi)了第一次管理整合會(huì)議，提出管理整合的要求，形成了“數(shù)字化、一體化、模式化、制度化、流程化與關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)”的“五化”+KPI的管理模式，從此拉開(kāi)了集團(tuán)管理整合的序幕。

       中國(guó)聯(lián)合水泥作為集團(tuán)企業(yè)中率先開(kāi)展管理整合的單位，通過(guò)強(qiáng)化業(yè)務(wù)協(xié)同、技術(shù)協(xié)同、資金協(xié)同與市場(chǎng)協(xié)同，實(shí)施集中采購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)資源集中、品牌統(tǒng)一等措施，企業(yè)效益持續(xù)大幅提升，從此進(jìn)入了快速發(fā)展的高速路，成為集團(tuán)管理整合的明星企業(yè)。 

       2007年，中國(guó)建材股份公司開(kāi)始在東南經(jīng)濟(jì)區(qū)組建南方水泥，在不到兩年的時(shí)間里聯(lián)合重組了113家企業(yè)，產(chǎn)能從零快速擴(kuò)張到1億噸，打造了一個(gè)規(guī)模宏大的區(qū)域性水泥企業(yè)。期間，南方水泥于2008年5月開(kāi)始推行全面的管理整合。通過(guò)管理整合，南方水泥的盈利能力持續(xù)提升，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身超常規(guī)發(fā)展的同時(shí)，使其所在區(qū)域單純通過(guò)降價(jià)惡性競(jìng)爭(zhēng)的局面得到有效抑制，區(qū)域內(nèi)水泥企業(yè)均因此受益，扭轉(zhuǎn)了全行業(yè)虧損的局面，引領(lǐng)和帶動(dòng)了區(qū)域水泥產(chǎn)業(yè)的健康成長(zhǎng)。

       去年，根據(jù)國(guó)資委提出的“調(diào)整優(yōu)化上水平”的要求，中國(guó)建材集團(tuán)著重抓了“管理整合年”活動(dòng)，“以管理整合出效益，調(diào)整優(yōu)化上水平”為目標(biāo)，在集團(tuán)全面推行管理整合，重點(diǎn)推動(dòng)集中和規(guī)范管理，進(jìn)行對(duì)標(biāo)管理，提升了集團(tuán)的管理水平與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
記者：中國(guó)建材在管理整合中推廣組織結(jié)構(gòu)職能清晰化，采取了哪些具體做法？效果如何？ 

       宋志平：中國(guó)建材集團(tuán)近幾年快速成長(zhǎng)，規(guī)模增加了幾十倍，員工隊(duì)伍已近十萬(wàn)人，成為一個(gè)頗具規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)。要使這樣一個(gè)擁有綜合業(yè)務(wù)和實(shí)施平臺(tái)管理模式的集團(tuán)式企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展、績(jī)效優(yōu)良，就必須建立一套完整的適應(yīng)集團(tuán)運(yùn)行的商業(yè)模式和管理方式。我們?cè)趯?shí)踐中逐漸探索出了自己的一套行之有效的管理模式，即治理規(guī)范化、職能層級(jí)化、業(yè)務(wù)平臺(tái)化、管理數(shù)字化和文化一體化的“大五化”管理模式。 

       中國(guó)建材集團(tuán)以董事會(huì)試點(diǎn)為基礎(chǔ)，圍繞規(guī)范治理、創(chuàng)造價(jià)值，建立起明晰的層級(jí)管理方式：集團(tuán)公司是第一個(gè)層級(jí)，作為決策中心負(fù)責(zé)投資決策；所屬的集團(tuán)企業(yè)作為第二個(gè)層級(jí)，是利潤(rùn)中心；工廠作為第三個(gè)層級(jí)，是成本中心，如各水泥廠，任務(wù)是控制消耗，保證質(zhì)量。明確了角色定位，層級(jí)分清楚，就不會(huì)打亂仗，管理的線條就會(huì)比較順暢。 

       中國(guó)建材集團(tuán)總部作為投資管理機(jī)構(gòu)，具體業(yè)務(wù)則通過(guò)專(zhuān)業(yè)化的水泥、玻璃、新型建材等業(yè)務(wù)平臺(tái)和實(shí)力雄厚的科技研發(fā)、裝備制造、物流貿(mào)易平臺(tái)分別開(kāi)展管理。通過(guò)業(yè)務(wù)平臺(tái)化管理，不僅可以提高干部員工的專(zhuān)業(yè)化素質(zhì)，而且能夠快速提升各平臺(tái)的專(zhuān)業(yè)運(yùn)作水平。

       通過(guò)全面實(shí)施這套“組織論”的管理方法，使集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)職能層級(jí)的清晰化，保障了集團(tuán)行權(quán)順暢、工作有條不紊。 
       記者：請(qǐng)問(wèn)中國(guó)建材采取了怎樣的管理整合模式，如何實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)優(yōu)化？

       宋志平：到現(xiàn)在，集團(tuán)已經(jīng)做了三年管理整合的工作，從最初“五化”+KPI的管理模式，我們又逐漸總結(jié)歸納出一整套的管理方法，包括運(yùn)營(yíng)機(jī)制、數(shù)字化管理，文化融合，以及“對(duì)外對(duì)標(biāo)，對(duì)內(nèi)優(yōu)化”的管理辦法。全面實(shí)施這套“系統(tǒng)論”，對(duì)促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)調(diào)整優(yōu)化上水平起到了重要作用。 

       首先在推進(jìn)聯(lián)合重組中我們堅(jiān)持“央企市營(yíng)”的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。“央企市營(yíng)”的核心是規(guī)范的公司治理、以財(cái)務(wù)管理為主線的管理體系和職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制。例如在南方水泥的組建中我們將部分股權(quán)留給原企業(yè)股東、地方政府和財(cái)務(wù)投資者，既使重組企業(yè)獲得了快速發(fā)展所需的資金，也讓大家和重組企業(yè)成為利益共同體，還保持了聯(lián)合重組企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。 

       集團(tuán)在各企業(yè)中積極推行“三五”管理模式。第一個(gè)“五”是五N，即五化運(yùn)行模式，包括一體化，即各企業(yè)做到戰(zhàn)略一致、文化一致；模式化，形成統(tǒng)一的采購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)管理模式；制度化，體現(xiàn)大原則、大制度的上下一致，具可操作性，并與國(guó)際接軌，不斷改進(jìn)；流程化，通過(guò)建立規(guī)范的管理流程，做到事事有流程、人人有權(quán)責(zé)、信息能共享，產(chǎn)供銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、商務(wù)、法律能銜接；數(shù)字化，實(shí)施數(shù)字化管理，做到目標(biāo)定數(shù)據(jù)、經(jīng)營(yíng)講數(shù)據(jù)、分析看數(shù)據(jù)。第二個(gè)“五”是五C，即五集中管理模式，指在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)集中、采購(gòu)集中、財(cái)務(wù)集中、技術(shù)集中、投資決策集中，核心目的是穩(wěn)定價(jià)格、降低成本、改進(jìn)內(nèi)控、規(guī)范決策，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。第三個(gè)“五”是五K，即五類(lèi)關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，指每個(gè)企業(yè)都必須高度關(guān)注凈利潤(rùn)、售價(jià)、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流、資產(chǎn)負(fù)債率五個(gè)核心指標(biāo)。 集團(tuán)以水泥企業(yè)為重點(diǎn)，在“三五”管理模式為基礎(chǔ)，進(jìn)一步深入實(shí)施CRM管理整合，即以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)整合為龍頭，財(cái)務(wù)和人力資源整合為支撐，采購(gòu)和生產(chǎn)技術(shù)同步整合，打造核心利潤(rùn)區(qū)，使中國(guó)聯(lián)合水泥等企業(yè)的效益居行業(yè)領(lǐng)先水平。 

       文化的整合非常關(guān)鍵，在重組中，集團(tuán)堅(jiān)持“三寬三力”（對(duì)人寬厚，處事寬容，環(huán)境寬松，及凝聚力、向心力）的思想原則，倡導(dǎo)“和諧、績(jī)效、責(zé)任”的企業(yè)文化。中國(guó)建材集團(tuán)把文化認(rèn)同寫(xiě)進(jìn)了每一個(gè)聯(lián)合重組協(xié)議，并通過(guò)各種方式在企業(yè)中宣講。管理整合中實(shí)施的各種措施之所以能夠順利推進(jìn)，這種文化認(rèn)同發(fā)揮了巨大作用。

       在管理整合的同時(shí)，公司采取“對(duì)外對(duì)標(biāo)、對(duì)內(nèi)優(yōu)化”的管理基本方法，促進(jìn)集團(tuán)在管理上發(fā)揮出系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)?！皩?duì)外對(duì)標(biāo)”，簡(jiǎn)單地講就是選擇海內(nèi)外一流的相關(guān)企業(yè)進(jìn)行主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的對(duì)比和管理方面的學(xué)習(xí)，例如南方水泥公司就選擇了法國(guó)的拉法基和國(guó)內(nèi)的海螺水泥來(lái)對(duì)標(biāo)。“對(duì)內(nèi)優(yōu)化”，就像袁隆平選種一樣，從大量的稻子中選一個(gè)好的稻種，集團(tuán)在眾多企業(yè)中優(yōu)中選優(yōu)，優(yōu)選出一些優(yōu)秀企業(yè)，把他們優(yōu)化了的管理模式迅速在同類(lèi)企業(yè)內(nèi)推廣，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)系統(tǒng)的不斷改善、不斷優(yōu)化。

       通過(guò)大力推行這套管理整合的“系統(tǒng)論”，集團(tuán)產(chǎn)生一批管理優(yōu)秀、業(yè)績(jī)優(yōu)異的“明星企業(yè)”。 徐州海螺萬(wàn)噸線進(jìn)入中國(guó)建材集團(tuán)后，已經(jīng)成為全球7條萬(wàn)噸線里經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)最好的一條生產(chǎn)線。 

       記者：“派駐輔導(dǎo)員制”這個(gè)方式很新奇，請(qǐng)問(wèn)當(dāng)時(shí)是出于怎樣的考慮而形成這樣一種快速拷貝的模式，并大大提高了整合效率？ 

       宋志平：集團(tuán)通過(guò)系統(tǒng)思考與優(yōu)化，形成了這一套成熟的管理模式，如何能使每個(gè)企業(yè)都按照這套方法照做。要解決這個(gè)問(wèn)題，我們是通過(guò)派駐輔導(dǎo)制。首先培訓(xùn)輔導(dǎo)員，然后讓輔導(dǎo)員到一個(gè)個(gè)企業(yè)中把這套辦法普及下去，進(jìn)行統(tǒng)一化、制式化，幫助其規(guī)范管理體系，開(kāi)展管理整合。

       在新進(jìn)入的企業(yè)，集團(tuán)通過(guò)派駐輔導(dǎo)員，使一些企業(yè)迅速實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。我們?cè)谏綎|新汶收了一個(gè)水泥廠，收之前上半年虧六千多萬(wàn)，下半年就賺了七千多萬(wàn)。今年我們收了內(nèi)蒙的烏蘭水泥，這家企業(yè)連續(xù)多年虧損，4月份收的，當(dāng)月就賺了四百萬(wàn)，之后每月贏利大幅提升。我們只派去了幾個(gè)“輔導(dǎo)員”，通過(guò)拷貝統(tǒng)一的管理模式，使企業(yè)每噸水泥降低幾十塊錢(qián)的成本，就立即扭虧為贏。我們?cè)诠芾碚现?，就是通過(guò)實(shí)施派駐輔導(dǎo)員這樣的“方法論”，使新進(jìn)入的企業(yè)的潛在價(jià)值迅速顯現(xiàn)出來(lái)。

       回顧2007-2009年，短短三年，中國(guó)建材集團(tuán)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、資產(chǎn)總量快速增長(zhǎng)，與任期初比，營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)3.26倍，利潤(rùn)總額增長(zhǎng)3.44倍，總資產(chǎn)增長(zhǎng)2.61倍，三年任期目標(biāo)全面超額完成，躍居中國(guó)建材百?gòu)?qiáng)首位。這些與集團(tuán)的管理整合工作是分不開(kāi)的。

       作為一個(gè)建材央企，在這次剛剛召開(kāi)的央企負(fù)責(zé)人會(huì)上，集團(tuán)2009年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核再次被評(píng)為A級(jí)，進(jìn)入2007-2009年中央企業(yè)負(fù)責(zé)人第二任期A級(jí)企業(yè)行列，并被國(guó)資委授予2007-2009年第二任期“業(yè)績(jī)優(yōu)秀企業(yè)”稱(chēng)號(hào)，這個(gè)成績(jī)確實(shí)來(lái)之不易，是集團(tuán)全體干部員工共同創(chuàng)造出來(lái)的，代表了國(guó)資委對(duì)中國(guó)建材集團(tuán)的充分肯定與巨大鼓勵(lì)。中國(guó)建材集團(tuán)在下一步的工作中，將按照國(guó)資委的要求，繼續(xù)推進(jìn)資本運(yùn)營(yíng)和聯(lián)合重組，深入實(shí)施管理整合，進(jìn)一步增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)一步發(fā)揮央企的影響力和帶動(dòng)力，為推動(dòng)建材行業(yè)和國(guó)有經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出更大貢獻(xiàn)。

詳見(jiàn)2010年7月30日《中國(guó)企業(yè)報(bào)》