在100多家中央企業(yè)的序列中，它從十年前一個(gè)營業(yè)收入20億的比較小的公司，發(fā)展到2011年銷售收入1941億，利潤158億，連續(xù)被列為國務(wù)院國資委經(jīng)營業(yè)績考核A級企業(yè)；在《財(cái)富》雜志評出的世界500強(qiáng)中，它從2011年的485位升至2012年365位，提高了120位。在上榜的五家建材企業(yè)中，它從2011年的第五位升至2012年僅次于法國圣戈班的第二位。這樣一個(gè)不斷實(shí)現(xiàn)跨越式成長的央企就是中國建材集團(tuán)。

        在短短的幾年里，中國建材為什么能取得如此快速的發(fā)展？企業(yè)成長的“奧秘”究竟是什么？成功的動(dòng)力來自何方？中國建材集團(tuán)有限公司董事長兼中國醫(yī)藥集團(tuán)總公司董事長宋志平深情地表示：近年來，在國務(wù)院國資委的正確領(lǐng)導(dǎo)下，中國建材作為一家處于充分競爭領(lǐng)域的央企，抓住我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型與行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要機(jī)遇，適應(yīng)市場，銳意進(jìn)取，堅(jiān)定地推進(jìn)市場化改革，堅(jiān)持“央企市營”的成長模式，因而取得了很好的成績。中國建材集團(tuán)堅(jiān)持“央企市營”成長模式，融入市場的成功實(shí)踐以及改革發(fā)展的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)受到了社會(huì)各界的高度肯定。同時(shí)，中國建材在水泥領(lǐng)域聯(lián)合重組和管理整合的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)入選美國哈佛商學(xué)院經(jīng)典案例，又為西方國家重新認(rèn)識市場競爭環(huán)境下中國央企及其創(chuàng)新的發(fā)展模式打開了一扇窗。

“央企市營”，央企走市場化道路的成長模式

        在中國建材“央企市營”的成長模式中，宋志平感到最重要的就是“果敢地邁向市場”。他說，一提到央企，很多人就會(huì)想到“壟斷”、“吃偏飯”等等，但事實(shí)并不是如此。以我個(gè)人的實(shí)踐來說，中國建材也是從非常困難的階段走過來的。十年前，我們在市場中打了敗仗，資不抵債，辦公樓也被查封了。

        痛定思痛，中國建材果敢地邁向市場，用市場的規(guī)則改變改造自己，同時(shí)按照市場化的方式推進(jìn)聯(lián)合重組，吸納了480余家民營、外資、地方國企等多種不同所有制企業(yè)，退出218家劣勢企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行大規(guī)模調(diào)整，形成了現(xiàn)在主業(yè)非常突出、擁有員工13萬人的大型中央企業(yè)。到今年6月，集團(tuán)總資產(chǎn)已達(dá)2400多億?！爸袊ú倪@些年能夠迅速發(fā)展壯大，最重要的就是得益于大膽地走入市場，用市場的規(guī)律和邏輯來改造自己?！彼沃酒接忠淮螐?qiáng)調(diào)了“果敢地邁向市場”的重要意義。

        他把中國建材的成長模式概括成“央企市營”。“既不是央企私營也不是央企民營，而是中央企業(yè)要市場化經(jīng)營，走一條市場化道路。這是我們的主要經(jīng)驗(yàn)?！?/P>

        宋志平認(rèn)為，“央企”的公有制性質(zhì)和社會(huì)作用應(yīng)該包括四個(gè)方面的內(nèi)容：第一，要保持國有控股地位不動(dòng)搖，堅(jiān)持黨組織政治核心作用，堅(jiān)持職工群眾在企業(yè)主人翁地位，這是我們央企國有企業(yè)一大特征。第二，帶頭執(zhí)行黨和國家的方針政策，帶頭踐行科學(xué)發(fā)展觀，帶頭推進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級，帶頭大力發(fā)展戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)。第三，在發(fā)展過程中，積極地承擔(dān)政治責(zé)任、社會(huì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。第四，要?jiǎng)?chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益，有高額的回報(bào)，為國家保值增值，為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富，真正成為我國社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)建設(shè)的頂梁柱。

        他分析說，“市營”包括五點(diǎn)內(nèi)涵，即央企控股的多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、規(guī)范的公司制與法人治理結(jié)構(gòu)、職業(yè)經(jīng)理人制度、內(nèi)部機(jī)制市場化和按照市場規(guī)則開展企業(yè)經(jīng)營。他結(jié)合自己的實(shí)踐對這五點(diǎn)內(nèi)涵做出了深入生動(dòng)的解讀。

        第一，央企控股的多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。宋志平認(rèn)為，作為包括央企在內(nèi)的國有企業(yè)來說，改革的方向是在國家控股地位不改變的情況下，引入社會(huì)投資人進(jìn)行產(chǎn)權(quán)多元化的改革。不管是央企還是民企，單一的產(chǎn)權(quán)都會(huì)有問題。國家企業(yè)、國有企業(yè)走上市公眾化，民營企業(yè)、私有企業(yè)也是走向公眾化，最后是殊途同歸。因?yàn)橹挥泄娀拍芪嗟纳鐣?huì)精英來參與管理，使管理更加科學(xué)、更加公正、更加透明，這是一個(gè)規(guī)律。

        據(jù)了解，在建材集團(tuán)、國藥集團(tuán)兩家企業(yè)里，國有股份都不超過50%，50%以上的資本由社會(huì)投資人、股民組成。從保值增值的意義上來講，國有資本雖說比例縮小了，但是從絕對值來講極大地增加了，而且國有資本的控制力沒有改變。前不久，國資委提到要“建立現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度”。關(guān)于現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度，宋志平這樣理解：它指的也是多元化股份制，是在引入民營資本進(jìn)入央企、參與央企改制，實(shí)現(xiàn)國有資本在市場中的合理流動(dòng)。

        “中國建材還有一些自身的特色，我們對重組企業(yè)采取了‘七三法則’?！彼沃酒秸f，像中國建材股份有限公司這家H股公司，我們的底線是35%左右的控股，剩下都可以由股民來做。這就是我們所說的“正三七”。而在股份公司下面的南方水泥、北方水泥、中國聯(lián)合水泥、西南水泥等這些企業(yè)中，我們要控股70%以上，主要是為了確保公眾化上市公司的利潤來源。這樣改革以后企業(yè)實(shí)際上已經(jīng)完全融入市場了。股份公司下屬的北新建材是一家A股上市公司，股份公司在其中大約只占52%左右的股份，中國建材集團(tuán)目前在股份公司中占48%左右。中國建材在北新建材所有權(quán)益里面占的比例是25%。這也就完成了把市場機(jī)制真正引入到央企內(nèi)部，用少量的國有資本帶動(dòng)大量社會(huì)資金的一個(gè)發(fā)展模式。所以產(chǎn)權(quán)制度又是和發(fā)展模式聯(lián)在一起的。

        為什么這些年中國建材、國藥集團(tuán)能發(fā)展這么快？宋志平認(rèn)為，很重要的一個(gè)原因就是多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了“以小博大”，國家控制力沒有喪失，同時(shí)吸引大量社會(huì)資本，改造了央企過去的單一國有產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。他舉例說，中國建材經(jīng)過十年的發(fā)展，現(xiàn)在營業(yè)收入已達(dá)到近2000億。我去國藥已經(jīng)三年，三年前營業(yè)收入400億，今年能做到1600億，明年也能進(jìn)入世界500強(qiáng)，國藥的發(fā)展也得益于多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的推動(dòng)。

        第二，規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)。宋志平認(rèn)為，市場經(jīng)濟(jì)建立在現(xiàn)代公司治理的基礎(chǔ)上，獨(dú)立公司制度建立在這個(gè)基礎(chǔ)上。只有實(shí)行規(guī)范的公司制下的公司，董事會(huì)才能生根，只有按照《公司法》組建的董事會(huì)，才有法律意義和法定地位。

        據(jù)了解，國資委推行的董事會(huì)試點(diǎn)要求外部董事在公司董事中占多數(shù)，包括一些社會(huì)精英，而且外部董事?lián)螌I(yè)委員會(huì)主任。而中國建材和國藥集團(tuán)都是董事會(huì)試點(diǎn)企業(yè)，都是外部董事占多數(shù)。國藥集團(tuán)9名董事中6名是外部董事，中國建材是11名董事中6名是外部董事。把社會(huì)精英逐漸引入到董事會(huì)也非常重要。國藥的6名外部董事中有3人是社會(huì)精英，包括原哈藥董事長、上海財(cái)大的教授、新加坡淡馬錫的投資專家。中國建材的外部董事有來自德意志銀行的加拿大籍人士，還有一位開發(fā)銀行的原總經(jīng)濟(jì)師。

        “引入社會(huì)精英，讓他們參與到公司決策當(dāng)中，確保了董事會(huì)更加公正獨(dú)立，使得決策更加科學(xué)透明。新加坡淡馬錫也是國有企業(yè)，全世界都認(rèn)為它是市場化的公司，因?yàn)榈R錫董事會(huì)由十幾個(gè)人組成，只有兩人是內(nèi)部董事，其他全是社會(huì)精英，而且都是國際人士。也就是說，把國家公司的董事會(huì)交給全球最優(yōu)秀的人來決策，國家只享受出資人該享受的利益?！彼沃酒秸f，我們現(xiàn)在也是學(xué)習(xí)淡馬錫，搞這套董事會(huì)體系、外部董事設(shè)計(jì)。外部董事的進(jìn)入使公司決策、機(jī)構(gòu)發(fā)生變化，內(nèi)部人控制或者過去的“一把手”制度得到根本改變。董事會(huì)就像“一把刀”，解決了政企不分的問題。只有政企分開，權(quán)責(zé)明確，產(chǎn)權(quán)清晰，才能管理科學(xué)。

        第三，職業(yè)經(jīng)理人制度。國資委實(shí)行職業(yè)經(jīng)理人制度正在進(jìn)行之中，宋志平對這項(xiàng)改革情有獨(dú)鐘。他多次向國資委領(lǐng)導(dǎo)建議說，搞董事會(huì)試點(diǎn)解決了決策人員來源和機(jī)制問題，只解決了企業(yè)市場化的一半問題，另一半就是解決執(zhí)行層的職業(yè)經(jīng)理人問題。只有職業(yè)經(jīng)理人制度建立起來，才能和董事會(huì)一起構(gòu)成企業(yè)委托代理的一個(gè)“完整的閉環(huán)”。

        宋志平還以人們議論頗多的“央企領(lǐng)導(dǎo)人收入”為例，說明實(shí)行職業(yè)經(jīng)理人制度的必要性。他說，其實(shí)現(xiàn)在央企領(lǐng)導(dǎo)人收入并不高，和民企、外資比很低。但大家還認(rèn)為高，因?yàn)榇蠹矣X得央企的經(jīng)理人來源不透明，沒有做到市場化。如果央企領(lǐng)導(dǎo)人由市場機(jī)制選擇，標(biāo)準(zhǔn)的高和低都由市場決定，大家就不會(huì)說什么了。

        據(jù)透露，中國建材去年選聘總會(huì)計(jì)師，中組部和國資委進(jìn)行全球招聘，有1000人報(bào)名，初次篩選100人，再選出25人，最后再對8個(gè)人進(jìn)行面試，最終選了一名優(yōu)秀的總會(huì)計(jì)師。中國建材的下屬公司也大量招聘職業(yè)經(jīng)理人。

        宋志平認(rèn)為，職業(yè)經(jīng)理人要有職業(yè)操守，有職業(yè)化能力，享受職業(yè)化待遇，做不好也有退出機(jī)制。有了這套辦法，才能保證包括央企在內(nèi)的國企經(jīng)營層干部真正有進(jìn)有退，保證干部年富力強(qiáng)。職業(yè)經(jīng)理人制度，也是央企市場化改革繞不開的一個(gè)問題。

        有人曾問宋志平，你們重組了那么多企業(yè)，職業(yè)經(jīng)理人從什么地方來，他的回答很簡單：一切皆由市場中來。

        第四，企業(yè)內(nèi)部機(jī)制市場化。“只有內(nèi)部機(jī)制市場化的企業(yè)才有真正的動(dòng)力。過去常講企業(yè)用人、用工與激勵(lì)三項(xiàng)制度改革，就是內(nèi)部機(jī)制。干部能上能下、職工能進(jìn)能出、收入能升能降?，F(xiàn)在各類企業(yè)里不同的職務(wù)收入差距已經(jīng)拉開，央企也是這樣。”宋志平認(rèn)為，經(jīng)過多年來的改革，央企三項(xiàng)制度改革這一點(diǎn)已經(jīng)做到了。

        第五，依照市場規(guī)則開展企業(yè)運(yùn)營。宋志平真誠地表示，我們雖然是央企，但也必須遵從市場規(guī)則，依法做事、依法經(jīng)營，不貪圖、不要求超過國民待遇的東西，我們愿意和民營企業(yè)、外資企業(yè)享有同等的機(jī)會(huì)。

        “關(guān)鍵是不能再有‘等、靠、要’的思想，而是要邁開雙腳在市場里拼搏，這樣才能真正贏得市場的尊重?！彼沃酒秸f，過去國有企業(yè)靠著國家，不行就輸血，結(jié)果越輸越弱。現(xiàn)在有些人說央企的發(fā)展是靠國家的支持，其實(shí)，最支持的是十年前，但卻越支持越弱，就是因?yàn)橛辛说瓤恳乃枷搿Ｖ挥邪哑髽I(yè)推下海，才有進(jìn)取的可能。

        “中國建材、國藥集團(tuán)的改革是被迫的?！边@是宋志平經(jīng)常說的一句話。他解釋說，在充分競爭的市場領(lǐng)域，沒人給我們資本金，也沒有人給我們什么保護(hù)，從專業(yè)銀行向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)化之后，我們完全是自負(fù)盈虧，優(yōu)勝劣汰。這樣的好處就是激勵(lì)企業(yè)自己奮斗。如果央企總是期望有一個(gè)靠山，就不可能把自己鍛煉成市場中企業(yè)佼佼者。

        宋志平歸納的以上五條內(nèi)容，實(shí)際上涵蓋了中國建材和國藥集團(tuán)，特別是中國建材，這么多年在市場化過程中改革發(fā)展的最基本的內(nèi)容，是作為樣本進(jìn)行總結(jié)的。

發(fā)展戰(zhàn)略，走出一條具有中國特色的大企業(yè)發(fā)展之路

        宋志平回顧幾年來“央企市營”的歷程，概括出了三點(diǎn)體會(huì)：

        ——在市場化過程中完成再造與重生，是央企近年來實(shí)現(xiàn)快速成長的內(nèi)在動(dòng)因。

        宋志平認(rèn)為，央企這些年發(fā)生了巨大的變化，國家、社會(huì)、市場的支持都是前提。但是，央企在中國改革浪潮中充分市場化，用市場的機(jī)制改造自己，運(yùn)用市場的規(guī)律做大做強(qiáng)，在市場化過程中完成了再造和重生，這是近年來央企獲得快速發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)因。央企里上百家企業(yè)進(jìn)入市場后，都曾經(jīng)歷過陣痛的過程，也曾一度打過敗仗。經(jīng)過這些年的發(fā)展，央企在市場化改革的進(jìn)程中具備了先進(jìn)性。一方面，適應(yīng)了我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展結(jié)構(gòu)調(diào)整的規(guī)律，抓住了國際化大企業(yè)競爭的機(jī)遇，果敢地邁向市場，用市場機(jī)制改造自我。另一方面，央企的體制機(jī)制也創(chuàng)新了。央企不再是一幫落伍的人，而是一支先進(jìn)的人才隊(duì)伍，這是問題的核心。

        對于“國進(jìn)民退”的議論，宋志平的看法是：其實(shí)誰進(jìn)誰退，為什么能進(jìn)為什么能退，首先是市場承認(rèn)央企先進(jìn)了，央企為什么先進(jìn)了？因?yàn)檠肫蟾母锪?，邁向了市場，在市場化的改造過程中贏得了機(jī)制優(yōu)勢。

        宋志平還兼任中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)會(huì)長，他介紹說，研究會(huì)前不久開會(huì)重點(diǎn)研究兩大題目：一是如何繼續(xù)深化國有企業(yè)改革，二是民營企業(yè)怎么健康發(fā)展。我們的民營企業(yè)今天也發(fā)展到了“十字路口”。前年，我到瑞士拜訪過著名的水泥企業(yè)豪西姆公司，它雖然是家族企業(yè)，但是董事會(huì)里11名董事都是外部董事，董事長在歐洲出任三家董事局主席，CEO和首席執(zhí)行官也都是外部精英。一個(gè)家族公司為了使資產(chǎn)保值增值，更好地科學(xué)管理，把全部資產(chǎn)都交給社會(huì)經(jīng)理人來管理。我國的民營企業(yè)還沒有發(fā)展到這個(gè)階段，經(jīng)常是稍微富裕了一些，就因?yàn)榧彝リP(guān)系出現(xiàn)矛盾，這些都是管理不科學(xué)造成的。

        “無論什么性質(zhì)的企業(yè)都要遵循市場規(guī)則去經(jīng)營和管理，都要在市場化的過程中依靠先進(jìn)的機(jī)制取得快速發(fā)展。”宋志平強(qiáng)調(diào)，我們應(yīng)該真正地去研究企業(yè)的內(nèi)在機(jī)制，而不是簡單地概念化、雷同化。

        ——國企和民營不是對立關(guān)系，而是相互融合的關(guān)系，是“國民共進(jìn)”的關(guān)系。

        “錢其琛曾說，美國沒有中國能發(fā)展，中國沒有美國也能發(fā)展，但是如果兩個(gè)國家合作不是更好嗎。我覺得央企和民營也是這個(gè)關(guān)系，央企和民營合作會(huì)更好。”宋志平說，央企有央企的優(yōu)勢，民企有民企的優(yōu)勢，“央企的實(shí)力+民企的活力=企業(yè)的競爭力”。如果能把央企的資源資金、人才技術(shù)、品牌價(jià)值、管理優(yōu)勢與民營企業(yè)的活力、激勵(lì)機(jī)制和職業(yè)化精神等有機(jī)結(jié)合起來，這不是更好嗎？

        據(jù)介紹，中國建材旗下的上市公司中國玻纖做得很優(yōu)秀，十年前產(chǎn)量只有1萬噸，現(xiàn)在已達(dá)100萬噸，成為全球第一。這個(gè)企業(yè)原本是浙江桐鄉(xiāng)的一家民營企業(yè)，和中國建材合作后實(shí)現(xiàn)上市，前幾年又引入聯(lián)想弘毅基金7000萬美金，現(xiàn)已成為全球***的玻纖企業(yè)，成了國際化的公司。國藥和民營企業(yè)上海復(fù)星合作，到香港H股成功上市，有了現(xiàn)在的國藥控股。宋志平表示，“這兩個(gè)例子說明，央企、國企和民營企業(yè)完全是可以合作的。我特別贊同這種觀點(diǎn)：國企與民企應(yīng)該國民共進(jìn)，共同發(fā)展，而不是此消彼長?！?/P>

        “我們常講兩個(gè)毫不動(dòng)搖，即毫不動(dòng)搖地鞏固和發(fā)展公有制經(jīng)濟(jì)，毫不動(dòng)搖地鼓勵(lì)、支持和引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟(jì)。中國特色的社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)，是多種所有制高度融合的經(jīng)濟(jì)。在這個(gè)大的市場體系里，央企、地方國企和民企高度融合、互為補(bǔ)充，是大河和小河的關(guān)系。”宋志平認(rèn)為，我們不應(yīng)該人為地分開，事實(shí)上也分不開，尤其在產(chǎn)業(yè)鏈和服務(wù)領(lǐng)域。央企是大企業(yè)，民企多是小企業(yè)，沒有央企，民企就沒有人輸血或者說失去了很多做外包和服務(wù)的機(jī)會(huì)。就拿銀行來講，銀行貸款是拿三張報(bào)表來評信用等級，因此更希望把資金貸給大企業(yè)減少風(fēng)險(xiǎn)，而大企業(yè)拿到貸款之后又會(huì)把一部分合同、訂單分到中小企業(yè)去，這是更合乎邏輯的資金流過程。中國建材拿到的錢到哪兒去了？都發(fā)到了運(yùn)輸公司、礦山公司這些民營企業(yè)去了。

        “今天任何一個(gè)勞動(dòng)果實(shí)和服務(wù)都是混合的，可能有央企，也可能有民企?！彼沃酒侥靡槐杷鞅扔鳎核赡苁菄蟮?，茶可能是民企的，變成茶水能分清楚是國企的還是民企的嗎？

        他表示，中國建材的實(shí)踐證明，央企和民企不是對立關(guān)系，而是互相補(bǔ)充、互相帶動(dòng)、互相合作、互相學(xué)習(xí)的關(guān)系，二者在“你中有我，我中有你”的融合之中，實(shí)現(xiàn)了“國民共進(jìn)”的良性發(fā)展。

        ——央企走市場化道路是我國實(shí)施大企業(yè)戰(zhàn)略的必然要求

        宋志平認(rèn)為，在全球化競爭時(shí)代，國家之間的競爭歸根到底是大企業(yè)的競爭。美國的世界500強(qiáng)企業(yè)的GDP總量占美國的52%，而在中國這一比例是42%，這充分說明大企業(yè)是國家經(jīng)濟(jì)的支柱，一個(gè)國家沒有大企業(yè)，就不可能有強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)。試想，日本離開了日本大企業(yè)，韓國離開韓國大企業(yè)，這個(gè)國家會(huì)是什么樣子？中國也是同樣。

        據(jù)報(bào)道，在今年公布的世界500強(qiáng)名單中，中國大陸（含香港）共有73家上榜。去年是61家，今年比去年增加了12家。今年央企上榜42家，去年是38家。宋志平認(rèn)為，“這不是簡單的數(shù)字，說明中國已經(jīng)到了大企業(yè)時(shí)代，到了大企業(yè)生成、大企業(yè)引領(lǐng)行業(yè)、大企業(yè)參與國際競爭的時(shí)代?！?/P>

        他分析說，一個(gè)國家在打造大企業(yè)過程中，都有自己的歷史沿革和特點(diǎn)，在中國，大企業(yè)的形成是以央企為主導(dǎo)，為什么？央企第一有工業(yè)基礎(chǔ)，第二有人才、技術(shù)等資源優(yōu)勢，第三國際窗口公司都在央企里。例如，中國建材有進(jìn)出口公司、中國建材研究總院有近萬名科學(xué)家。中國需要培育更多具有國際競爭力的大企業(yè)參與國際市場競爭，這是一個(gè)必然的選擇，也是我國完成復(fù)興大業(yè)、屹立于世界民族之林的必然選擇。宋志平認(rèn)為，“大企業(yè)戰(zhàn)略是國家戰(zhàn)略，我們不可能等著一家一戶的小企業(yè)統(tǒng)統(tǒng)發(fā)展起來，然后再去參與國際競爭，那就失去了戰(zhàn)機(jī)?！?/P>

        他表示，今天我們應(yīng)該在中國經(jīng)濟(jì)崛起和中華民族復(fù)興的大戰(zhàn)略環(huán)境中看待央企的市場化進(jìn)程，看待各種經(jīng)濟(jì)成分和各種所有制企業(yè)的發(fā)展，而不能狹隘地看問題。我們的任務(wù)是要讓央企和國有企業(yè)通過市場化的改革來提升活力，做強(qiáng)做優(yōu)，實(shí)現(xiàn)迅速發(fā)展，完成我國大企業(yè)的造就過程，同時(shí)由央企帶頭，和民企高度合作，走出一條具有中國特色的大企業(yè)發(fā)展之路。

        “中國建材集團(tuán)在市場化過程中成長的每一步，都得到了國務(wù)院國資委的悉心指導(dǎo)和關(guān)懷，得到了社會(huì)各界的熱心鼓勵(lì)和理解。”宋志平表示，我們將繼續(xù)堅(jiān)定思想，創(chuàng)新思路，將“央企市營”的理念進(jìn)一步完善提高，在市場化經(jīng)營實(shí)踐中交出更加出色的答卷，為深化我國國有企業(yè)改革、促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)！

記者手記：

 海納百川 有容乃大

——宋志平印象

        大約在兩年之前，國防大學(xué)原副政委李殿仁中將就非常認(rèn)真地向記者推薦說：“有一位央企老總很值得你們《中華英才》好好宣傳報(bào)道。他是真正的‘中華英才’，叫宋志平，既是中國建材的董事長，又是國藥集團(tuán)的董事長，是唯一一個(gè)同時(shí)擔(dān)任兩家央企董事長的企業(yè)家。他很有思想、很有膽識、很有辦法，由他率領(lǐng)的兩家央企做得都非常出色。”

        李殿仁中將是記者在軍隊(duì)院校做政治工作時(shí)的老首長，著名的軍事教育家，同時(shí)又是全國人大常委會(huì)農(nóng)委委員，一直高度關(guān)注包括國企改革在內(nèi)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)改革，并不斷地為之鼓與呼。他推薦的人物肯定是為經(jīng)濟(jì)社會(huì)改革發(fā)展做出杰出貢獻(xiàn)的精英。于是，兩年來，記者特別留心通過各種渠道了解宋志平，并在央企負(fù)責(zé)人會(huì)議、財(cái)富CEO論壇等多種場合，與他有過短暫接觸，但一直未能實(shí)現(xiàn)采訪他的愿望。

        7月10日，記者受邀參加中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國企業(yè)家協(xié)會(huì)主辦的“‘央企市營’成長模式座談暨新書發(fā)布會(huì)”，才有機(jī)會(huì)面對面聽宋志平生動(dòng)講述辦企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人的心路歷程。

        記者面前的宋志平面帶微笑，溫和、儒雅、謙遜，不急不躁、娓娓道來——思維之敏捷，敘述之生動(dòng)，語言之精準(zhǔn)，感情之投入，不能不令記者肅然起敬。

        一位熟悉宋志平的人透露：不管出現(xiàn)在何種場合、處于何種情勢，也不論對象是誰，他都是一如既往的溫文爾雅?！白鲆话咽?0多年以來，基本上沒有和下屬紅過臉，拍過桌子?！毙袠I(yè)里以“儒將”來定義這位身經(jīng)百戰(zhàn)的“掌門人”。

        資料顯示，1993年，36歲的宋志平擔(dān)任北京新型建筑材料總廠一把手，帶領(lǐng)企業(yè)迅速走出極度艱難的困境，發(fā)展成為全國新型建材行業(yè)的龍頭企業(yè)。2002年，宋志平受命就任中國新型建筑材料集團(tuán)公司（中國建筑材料集團(tuán)有限公司前身）總經(jīng)理后，集團(tuán)營業(yè)收入從20多億元躍升至2011年近2000億元，成為我國建材行業(yè)唯一的世界五百強(qiáng)企業(yè)。而宋志平執(zhí)掌的另一家央企——中國醫(yī)藥集團(tuán)總公司，自他2009年6月任董事長以來，營業(yè)收入由400多億元躍升至2011年超過1200億元。

        在介紹企業(yè)經(jīng)營成功的秘笈時(shí)，宋志平談到了“包容性增長”。記者注意到，中國建材迅速崛起壯大的歷程，一定程度上走了一條資本運(yùn)營、聯(lián)合重組、管理整合和集成創(chuàng)新的道路，在過去的短短幾年時(shí)間里，中國建材集中整合了300多家水泥企業(yè)，其中大多數(shù)是民營企業(yè)。

        說到中國建材的“包容性增長”，業(yè)界傳誦著這樣一段的故事：2007年4月，杭州西湖畔某飯店，幾位茶客從早晨喝到晚上，喝茶者分別是浙江水泥、三獅水泥、虎山水泥、尖峰水泥負(fù)責(zé)人，這4家企業(yè)占了南方水泥半壁江山，請客者正是宋志平。據(jù)說這次茶喝得并不輕松，原因就是宋志平要重組這幾家企業(yè)，布局南方水泥市場。不過，喝完茶后，這4家企業(yè)最終都加入了中國建材。被重組企業(yè)的負(fù)責(zé)人私下里表示，如果不是宋志平，如此并購不可能完成。溫和與包容，讓宋志平給這些企業(yè)家留下了太深的印象。

        “截至目前，中國建材整合了300多家水泥企業(yè)，但沒有一家被兼并的企業(yè)‘反水’?！边@讓宋志平頗感欣慰。

        在新書發(fā)布會(huì)開始之前，記者拿到了此前出版的另一本書《包容的力量——宋志平的企業(yè)心路》。書中匯集了宋志平在基層大型國企北新集團(tuán)和央企中國建材集團(tuán)兩家企業(yè)工作期間，在媒體發(fā)表的一些個(gè)人心得和采訪報(bào)道，生動(dòng)地體現(xiàn)了他20年來不平凡的企業(yè)實(shí)踐和經(jīng)歷的心路歷程，形象地詮釋了包容性增長的理念，即包容性增長要通過“四個(gè)和諧”來實(shí)現(xiàn)——“與自然和諧、與社會(huì)和諧、與競爭者和諧、與員工和諧”。

        有評論認(rèn)為，宋志平的經(jīng)營思路是一貫的，那就是以人為本、和諧包容。什么是包容?包容就是兼容并蓄，共生共贏。宋志平作為一個(gè)善于學(xué)習(xí)的企業(yè)家，有著良好修養(yǎng)，勤于思考總結(jié)。他的經(jīng)營思路與個(gè)人特質(zhì)都體現(xiàn)了“包容”的特點(diǎn)。

        宋志平認(rèn)為，企業(yè)是人，企業(yè)為人，企業(yè)靠人，企業(yè)是人格化的企業(yè)，也正是這些人性化的理念和做法，激發(fā)著全體員工的斗志，推動(dòng)中國建材集團(tuán)走出了一條具有鮮明特色的市場化發(fā)展的道路，引領(lǐng)了行業(yè)的思想解放與模式創(chuàng)新，成為轉(zhuǎn)型升級的行業(yè)典范。

        一個(gè)人事業(yè)的成功重要的是包容。海納百川，有容乃大。“包容”也許正是宋志平成功的***“奧秘”。