中國(guó)今天的經(jīng)濟(jì)是高度融合的經(jīng)濟(jì)，國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)不是對(duì)立關(guān)系，而是互為補(bǔ)充、互為支持、唇齒相依的關(guān)系。面對(duì)中速增長(zhǎng)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的種種矛盾，必須創(chuàng)新思路，以整合優(yōu)化實(shí)現(xiàn)行業(yè)和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。整合，解決行業(yè)集中度和布局結(jié)構(gòu)的問(wèn)題。優(yōu)化，通過(guò)解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新和科技創(chuàng)新的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)在素質(zhì)的優(yōu)化和競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)化。

       只有進(jìn)行大規(guī)模的行業(yè)整合，同時(shí)進(jìn)行徹底的行業(yè)優(yōu)化，才能使基礎(chǔ)原材料業(yè)和制造產(chǎn)業(yè)走出產(chǎn)能過(guò)剩困境，實(shí)現(xiàn)從數(shù)量到質(zhì)量，從速度到效益，從快速粗放式增長(zhǎng)方式到集約精益化增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變。

       關(guān)于整合，我們提出要實(shí)現(xiàn)三大整合：

       一是產(chǎn)業(yè)整合。在大多數(shù)行業(yè)已出現(xiàn)產(chǎn)能過(guò)剩、市場(chǎng)飽和的局面下,行業(yè)亟需在國(guó)家政策的引導(dǎo)下合理布局。

       二是市場(chǎng)整合。市場(chǎng)的完善發(fā)展，不能僅依靠市場(chǎng)自身調(diào)控作用，還需要國(guó)家有關(guān)部門、地方政府、行業(yè)協(xié)會(huì)給予重視，遏制無(wú)序與惡性競(jìng)爭(zhēng)，引導(dǎo)市場(chǎng)良性運(yùn)行。

       三是企業(yè)整合。在通過(guò)聯(lián)合重組擴(kuò)大規(guī)模的同時(shí)，通過(guò)強(qiáng)化集團(tuán)管控和管理整合，提升企業(yè)運(yùn)行質(zhì)量，創(chuàng)造優(yōu)異的績(jī)效。

       關(guān)于優(yōu)化，我們提出要堅(jiān)持三大創(chuàng)新：

       一是機(jī)制創(chuàng)新。作為充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域內(nèi)的央企，我們提出并踐行了“央企市營(yíng)”的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)新路，為央企市場(chǎng)化改革提供了有效的可供借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)。

       二是管理創(chuàng)新。通過(guò)實(shí)現(xiàn)治理規(guī)范化、職能層級(jí)化、業(yè)務(wù)平臺(tái)化、管理精細(xì)化、文化一體化的“格子化”管控模式，實(shí)現(xiàn)了各企業(yè)步調(diào)一致、行權(quán)順暢、經(jīng)營(yíng)有序。對(duì)于重組企業(yè)，推行以“五化”、“五集中”和“五類關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)”為主的“三五”管理整合，輔以對(duì)標(biāo)優(yōu)化和輔導(dǎo)員制等方法，保證了重組成功，提高了經(jīng)營(yíng)效益。

       三是技術(shù)創(chuàng)新。中國(guó)建材集團(tuán)以中國(guó)建材總院為依托，在建材行業(yè)關(guān)鍵性、共性技術(shù)的開發(fā)應(yīng)用方面取得一系列重要成果，為引領(lǐng)行業(yè)可持續(xù)發(fā)展、參與構(gòu)建生態(tài)文明和美麗中國(guó)提供有力支撐。

       從全球各國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷程看，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定程度必然會(huì)帶來(lái)行業(yè)整合和重組。化解產(chǎn)能過(guò)剩問(wèn)題最恰當(dāng)?shù)姆椒ň褪欠龀执笃髽I(yè)，由大企業(yè)承擔(dān)起行業(yè)整合的重任，走優(yōu)化存量、減量發(fā)展、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的可持續(xù)發(fā)展道路，增加行業(yè)集中度，改善產(chǎn)能過(guò)剩，實(shí)現(xiàn)合理有序減產(chǎn)。

       國(guó)企和民企過(guò)去確實(shí)是兩種不同的機(jī)制，就好像兩種人生活在兩個(gè)不同的星球上，大家的思想、管理都不一樣，習(xí)慣也不同。但是我認(rèn)為融合是個(gè)大趨勢(shì)，尤其是我們講究融合的標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化和共同利益。當(dāng)然矛盾和沖突肯定是存在的，即使國(guó)企的單位之間也有矛盾和沖突，我覺得這些會(huì)隨著企業(yè)的發(fā)展和一體化逐漸解決。企業(yè)要發(fā)展規(guī)模要做大，就要和別人聯(lián)合，不可能只靠自己獨(dú)自做大。西方的企業(yè)如果它有一兩百年的歷史，有可能就是它一兩百年不斷進(jìn)行合并和收購(gòu)的歷史，公司的名字也在不停的改變，我認(rèn)為中國(guó)的企業(yè)也會(huì)是這樣。因此我們國(guó)有企業(yè)也要放下身段，接受市場(chǎng)的概念，而民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該改變過(guò)去的家族化作風(fēng)，接受規(guī)范化的管理。

       但是大企業(yè)整合市場(chǎng)、進(jìn)行兼并重組并不是傳統(tǒng)意義上的簡(jiǎn)單的企業(yè)并購(gòu)，而是有組織的戰(zhàn)略性市場(chǎng)安排。過(guò)剩產(chǎn)能在市場(chǎng)整合的過(guò)程中有序淘汰，而不是簡(jiǎn)單的惡性競(jìng)爭(zhēng)，這是市場(chǎng)化形態(tài)的進(jìn)步。大企業(yè)是整合市場(chǎng)、提高產(chǎn)業(yè)集中度的載體，重組后能夠合理利用資源，解決投資者、債權(quán)人的問(wèn)題，解決職工就業(yè)的問(wèn)題。

       中國(guó)建材一路過(guò)來(lái)重組了不少水泥廠，在重組過(guò)程中主要遵循四大原則：一是服從戰(zhàn)略。如果不在戰(zhàn)略區(qū)域，即使再賺錢，我們也會(huì)選擇退出。二是要有協(xié)同效應(yīng)。三是要有潛在價(jià)值，有的企業(yè)收購(gòu)時(shí)不一定盈利，還可能是虧損的，但收購(gòu)之后能盈利就是潛在的價(jià)值。四是風(fēng)險(xiǎn)可控可承擔(dān)?？偟脕?lái)說(shuō)，大家在并購(gòu)中一定要想好一套思路，過(guò)程中穩(wěn)扎穩(wěn)打，歩步為營(yíng)。

       中國(guó)建材的實(shí)踐說(shuō)明，大企業(yè)整合市場(chǎng)并不影響優(yōu)勝劣汰，恰恰是在去產(chǎn)能化的過(guò)程中，通過(guò)理性有序地優(yōu)勝劣汰，把各種資源、各種利益兼顧好。

       重組繞不過(guò)去，全世界的大企業(yè)也都是靠并購(gòu)擴(kuò)大規(guī)模的。對(duì)于行業(yè)整合者來(lái)說(shuō)，如何把各種不相關(guān)資源組織起來(lái)，***限度地發(fā)揮資源配置的功效，這是對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的巨大考驗(yàn)。

       縱觀全球，今天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已不是簡(jiǎn)單的優(yōu)勝劣汰，而應(yīng)是共同進(jìn)步，走一條從惡性競(jìng)爭(zhēng)到理性競(jìng)合，從紅海戰(zhàn)略到藍(lán)海戰(zhàn)略的融合之路。行業(yè)中的兄弟單位是競(jìng)爭(zhēng)者，也是合作者。競(jìng)爭(zhēng)的目的不能以打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為目標(biāo)，不是只要自己好、讓別人都流離失所，而是不僅要自己好，還要帶領(lǐng)大家一起共享行業(yè)健康發(fā)展的幸福，追求共富與均富，實(shí)現(xiàn)企業(yè)境界的升華。