不久前，企業(yè)管理出版社推出《國民共進——宋志平談混合所有制》一書，該書圍繞混合所有制這一主題，詳細介紹了宋志平的改革實踐和經(jīng)營哲學(xué)，并對其開創(chuàng)的“央企市營”、“整合優(yōu)化”、“三盤牛肉”等一系列創(chuàng)新做法進行了詳細闡釋。當(dāng)前，各地的混合所有制改革如火如荼，但許多深層次問題亟待破題，亟需來自一線的鮮活案例、成功經(jīng)驗提供借鑒。在這樣的大背景下，該書的出版可謂恰逢其時。

       過去十年間，中國建材成功整合了上千家民營企業(yè)，演繹了波瀾壯闊的發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的傳奇。宋志平是怎樣走上混合所有制道路的？混合的過程和效果如何？混合所有制的前景怎樣？帶著這些疑問，本刊專訪宋志平董事長，深入探尋“國民共進”背后的故事。

混合的起源

我國的基本經(jīng)濟制度是混合所有制的真正起源，而混合所有制也逐漸成為我國基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式。

       《企業(yè)管理》：近幾年您陸續(xù)推出了《包容的力量》、《央企市營》、《經(jīng)營方略》三本書?！秶窆策M》出版后，引起企業(yè)界廣泛關(guān)注。能否介紹一下推出這本書背后的想法，這本書與您之前的三本書有什么區(qū)別？在當(dāng)前的改革形勢下，它是否能成為一本關(guān)于混合所有制改革的“教科書”？

       宋志平：十八屆三中全會《決定》提出，要積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。對于這個話題，現(xiàn)在政府、企業(yè)和公眾都非常關(guān)注，上海、廣東等地紛紛掀起混合所有制改革熱潮，但也有不少企業(yè)顧慮重重，持觀望態(tài)度。中國建材是混合所有制的先行者，過去與上千家民營企業(yè)成功“混合”，我們所取得的成績，也是得益于混合所有制帶來的資源和動力。許多人向我提議，希望把我發(fā)展混合所有制的案例與思考集結(jié)成書，為其他企業(yè)提供些思路和借鑒。我覺得這是一件很有價值的事。我也很樂意把改革過程中的迷茫、坎坷、經(jīng)驗、教訓(xùn)拿出來和大家分享，希望能起到拋磚引玉的作用，給讀者帶來些有益的啟示。于是，這次把近幾年關(guān)于央企市營、混合所有制和國企改革的專訪、文章整理出來，出版了這本文集。

       此前企業(yè)管理出版社曾出版過介紹我企業(yè)觀點的三本書，有文集也有觀點精粹，其中《包容的力量》講的是戰(zhàn)略和文化，《央企市營》講的是市場化改革與運營，《經(jīng)營方略》則像一本經(jīng)營手記，主要講企業(yè)戰(zhàn)略和管理實務(wù)。而《國民共進》是在國家大力提倡發(fā)展混合所有制背景下，專門針對這個命題所出的一本書，不僅介紹了在充分競爭領(lǐng)域國有企業(yè)如何破解生存難題，而且闡述了如何促進不同所有制企業(yè)融合發(fā)展、深化國有企業(yè)和經(jīng)濟體制改革等問題。出這本書不是為了簡單的宣傳或說教，我更沒有期望它能成為“教科書”。事實上，改革雖有規(guī)律可循，但再好的經(jīng)驗也只能是借鑒。我只是希望通過這本書為中國企業(yè)界貢獻一點思想，為當(dāng)前和今后的改革起到一定的鋪路作用。

       《企業(yè)管理》：您曾在多個場合講，企業(yè)家的最終歸屬是成為企業(yè)思想家。出書是否是企業(yè)思想家的重要載體？

       宋志平：中國有句話叫立德、立功、立言。對于企業(yè)家來說，所謂立言，就是創(chuàng)造并傳承代表精神和靈魂的企業(yè)思想。出書是立言的重要的載體和途徑。像杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨、稻盛和夫，以及中國的柳傳志等知名企業(yè)家，他們不光是做了一番事業(yè)，更將自己的閃光思想傳之于世。

       我做企業(yè)的基本方法是“布道”，用思想、文化指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展。以前我都是現(xiàn)場“布道”，但后來企業(yè)發(fā)展壯大了，像中國建材有18萬人，兼做國藥董事長時，兩個企業(yè)總共26萬人，大多數(shù)干部員工一年很難見到我一次，所以就出了第一本書《包容的力量》。當(dāng)時是想通過這本書進一步傳播企業(yè)戰(zhàn)略和文化，讓大家更好地理解并融入企業(yè)大家庭。不曾想書出版后，在企業(yè)內(nèi)外引起了不小的反響，于是應(yīng)出版社之約又推出后面兩本書。我常想，企業(yè)家如能把自己在實戰(zhàn)中的所思所想、成功和失敗記錄下來，興許會對年輕一代理解國企改革和經(jīng)營管理創(chuàng)新有用呢，那我也是做了一件對社會、對企業(yè)界有用的事。

       《企業(yè)管理》：長期以來，社會上關(guān)于“國進民退”、“國退民進”的問題一直爭論不休。能否談一下您對“國民共進”這四個字的理解？

       宋志平：國企和民企從來都不是對立的關(guān)系。有些經(jīng)濟學(xué)家總是拿科斯理論說事，強調(diào)民企的效率高過國企，其實科斯理論所研究的要么是純國企、要么是純民企。但是中國在經(jīng)過了30年經(jīng)濟改革后，國企已經(jīng)進行了大規(guī)模的市場化改革，大部分都進行了股權(quán)多元化改造，引入了市場的機制和活力。所以，中國的國企已不是科斯眼中的國企樣本，國企和民企的互相融合不應(yīng)看成誰在消滅誰。另外，國企和民企在不同階段、不同領(lǐng)域，此消彼長，你進我退，這屬于一般性市場競爭中的慣?，F(xiàn)象，不應(yīng)該大驚小怪，更不應(yīng)該被詬病和貼標(biāo)簽。

       我國的基本經(jīng)濟制度是以公有制為主體、多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展，概括起來，可以稱作“國民共進”的發(fā)展模式。在市場發(fā)展過程中，國企民企必然會在體制上互相混合、功能上互相融合。也就是說，我國的基本經(jīng)濟制度是混合所有制的真正起源，而混合所有制也逐漸發(fā)育成了我國基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式。比如我國絕大多數(shù)國企的核心企業(yè)都是上市公司，是和民營資本混合在一起的。從功能上看，一個大型國企，可能有上千家中小民企做外包，二者共同生存在一個產(chǎn)業(yè)鏈上。我對混合所有制有個“茶水”的比喻：混合所有制企業(yè)好比一杯茶水，水可能是國企的，茶葉可能是民企的，但變成茶水之后就沒辦法分開了，也沒必要去分。我提出了一個混合所有制企業(yè)的公式：國企的實力+民企的活力=企業(yè)的競爭力。

混合的經(jīng)歷

改革往往是倒逼推進的，處于充分競爭領(lǐng)域的央企，除了與民企混合，沒有其他路可走。

       《企業(yè)管理》：中國建材和國藥集團，都因行業(yè)整合迅速成為“巨無霸”，也都是混合所有制的先行者與試點單位。您曾多次表示，這場改革是市場倒逼出來的，其中有什么難忘的經(jīng)歷嗎？

       宋志平：我常講，中國建材，還有我執(zhí)掌過五年的國藥集團，原來都是底子薄、資本金少的“草根央企”，行業(yè)整合、發(fā)展混合所有制都是出于生存本能的支配。雖然最初的改革是被迫的，但我們循著市場經(jīng)濟規(guī)律和邏輯，順勢而為，走上了一條國民共進的正確道路。

       十年前我剛到中國建材時，企業(yè)銷售收入只有20億元，規(guī)模很小，主業(yè)不突出、競爭力不強。在集團的戰(zhàn)略研討會上，專家一致認(rèn)為中國建材要想發(fā)展壯大，必須進入占建材工業(yè)產(chǎn)值70%的水泥業(yè)務(wù)。但當(dāng)時我們只有兩個小水泥廠，水泥又是重資產(chǎn)業(yè)務(wù)，如何獲得發(fā)展資源、用什么方式做大做強呢？后來，我想清楚兩件事：一是作為充分競爭領(lǐng)域的企業(yè)，不能再靠國家投資扶持的成長方式，只能以存量資本吸收大量社會資本進行發(fā)展；二是在水泥這個充分競爭的行業(yè)里，要發(fā)展必須抓住行業(yè)格局“多散亂”、亟待整合的契機，發(fā)揮央企在資金實力、創(chuàng)新能力和規(guī)范管理等方面的優(yōu)勢，開展大規(guī)模聯(lián)合重組，與民營企業(yè)進行混合。

       2003年4月，中國建材由原來的中國新型建材集團脫穎而出，宣告以市場化方式進行重大戰(zhàn)略調(diào)整。此后幾年間，中國建材一邊進行行業(yè)整合，一邊進行資本混合，重組上千家民營企業(yè)，一躍成為年產(chǎn)能超過4億噸、全球規(guī)模***的水泥供應(yīng)商。同時，所有者權(quán)益也由20多億元上升到220億元，同時吸納小股東權(quán)益440億元，又以660億元的凈資產(chǎn)撬動3600億元總資產(chǎn)，混合所有制企業(yè)數(shù)量超過85%，成為名副其實的行業(yè)排兵企業(yè)。中國建材十年來快速發(fā)展的經(jīng)歷，就是一個央企市場化改革的故事，是一個國有資本以市場化方式與民營資本有效混合的故事，是一個以國民共進方式成功進行行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的故事。

       《企業(yè)管理》：在與民營企業(yè)融合的過程中，您遭遇過哪些困難，都是如何克服的？

       宋志平：***的困難來自于一些觀念上的壓力。今天，中國建材的混合所有制實踐得到社會普遍認(rèn)可，但此前卻一直承受著巨大壓力。2008年重組南方水泥時，有媒體刊登文章《中建材是不是瘋了》，認(rèn)為我們大規(guī)模擴張是在搞“國進民退”。還有人質(zhì)疑，中國建材摻入那么多民企股份，是搞“國退民進”。當(dāng)時，我們進退兩難，遭遇了前所未有的輿論拷問。但是“真理往往掌握在少數(shù)人手里”，作為充分競爭領(lǐng)域的央企，除了重組、與民企混合，我們沒有其他路可走。當(dāng)時我們頂住重壓，堅定地一路向前，才有了后來的快速發(fā)展。

       從企業(yè)內(nèi)部來看，融合中會有一些小沖突或撞擊，但也能幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題。國企和民企有很強的互補性，國企管理者往往需要市場化的拼搏精神，民企管理者則往往需要管理的規(guī)范化。在融合的過程中，有些小沖突不是壞事，解決了這些問題企業(yè)就能進一步發(fā)展。比如有的民營企業(yè)家加入中國建材后，對個別國企高管花錢大手大腳的做法提出異議。這種所有者到位的機制，既讓企業(yè)多了一雙監(jiān)督的眼睛，還讓企業(yè)改進了管理。

       另外，還有些深層次的問題亟待解決。例如，在中國建材的高管會議上，經(jīng)常是身家上億的民企老板、市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人、傳統(tǒng)國企干部三類人坐在一起，雖然都是企業(yè)高管，但收入?yún)s相差懸殊：民企老板有股權(quán)、職業(yè)經(jīng)理人拿市場化薪水、傳統(tǒng)國企干部拿體制內(nèi)的薪水，從長期看不利于企業(yè)發(fā)展。今后要通過完善職業(yè)經(jīng)理人制度和管理層中長期激勵機制等措施，逐漸加以解決。

       《企業(yè)管理》：大規(guī)模重組之后，如今的中國建材是否進入“后重組時代”，未來的增量將從何而來？

       宋志平：過去幾年，中國建材組建中國聯(lián)合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥公司，完成了在全國水泥市場的戰(zhàn)略布局，目前大規(guī)模重組已基本結(jié)束，但聯(lián)合重組仍會堅定地推進下去，今后將圍繞核心利潤區(qū)開展一些填平補齊的工作。雖然中國水泥行業(yè)的集中度已從2008年的16%上升到去年的53%，但與歐美國家80%左右的集中度相比還有很大差距。希望到2015年末，我國水泥行業(yè)集中度能達到65%至70%，這也是我們對行業(yè)義不容辭的責(zé)任。前不久歐洲兩大水泥巨頭拉法基和豪瑞的合并，給了我們很大啟示，我國水泥行業(yè)大中型企業(yè)之間的合并也應(yīng)提上日程，中國建材愿意繼續(xù)做大企業(yè)整合的先鋒。

相對之前的大規(guī)模重組，中國建材現(xiàn)在可以說進入了“后重組時代”。未來在水泥領(lǐng)域，我們將把更多精力放在深度整合、降本增效上，不斷提高盈利水平，同時大力發(fā)展新型建材、新型房屋和新能源材料“三新”產(chǎn)業(yè)，深入推進混合所有制，依靠提質(zhì)增效、轉(zhuǎn)型升級，使企業(yè)在規(guī)模、技術(shù)、管理和機制等方面獲得綜合優(yōu)勢。

混合的優(yōu)勢

“混合”雙方要有包容的思想，這是成功混合的基礎(chǔ)?；旌系哪康脑谟诎l(fā)揮國民雙方的“雜交”優(yōu)勢。

       《企業(yè)管理》：您提出的“央企市營”已被很多人所熟知。這一理念與現(xiàn)在提倡的混合所有制有什么關(guān)聯(lián)？混合所有制是否是改革的一劑靈丹妙藥？

       宋志平：“央企市營”的概念是我2008年提出的，當(dāng)時的想法是，把重組中一些成功的市場化做法概括出來，探索一條國有企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下，與民營企業(yè)融合發(fā)展的路徑，后來逐漸歸納為五大內(nèi)涵：股權(quán)多元化；規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)；職業(yè)經(jīng)理人制度；內(nèi)部市場化機制；依照市場規(guī)則開展企業(yè)運營。通過踐行這一模式，中國建材在市場化改革中，不斷與社會資本和民營資本“混合”，實現(xiàn)了包容性增長。

       在今天來看，“央企市營”的五條內(nèi)容與三中全會關(guān)于混合所有制的提法大體是相同的。三中全會后，隨著外部環(huán)境的變化、改革逐步推向深入，我們對“央企市營”理論及實踐也進行了進一步總結(jié)與深化，形成了比較完整的混合所有制體系，同時對混合所有制的理解也更加深入。

       我認(rèn)為，混合所有制是一把金鑰匙，解決了四個難題。第一，解決了國有經(jīng)濟和市場接軌的問題。混合所有制用市場機制增強了國有經(jīng)濟的活力、控制力、影響力，實現(xiàn)了保值增值，堅持和完善了我國的基本經(jīng)濟制度。第二，解決了國有企業(yè)深化改革的問題。社會資本的引入可以促進產(chǎn)權(quán)多元化改革，推動現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和規(guī)范制度的建設(shè)，有利于進一步政企分開；實現(xiàn)所有者到位，并可以推進經(jīng)營團隊和骨干持股、員工持股，加快職業(yè)經(jīng)理人隊伍建設(shè)。第三，解決了社會資本進入國有企業(yè)部分特定業(yè)務(wù)的途徑問題，使市場更加公平公開。第四，解決了國進民退、國退民進的長期紛爭，國有和民營交叉持股、互相融合，實現(xiàn)了國民共進共贏的融合體系?？梢哉f，混合所有制確實能治愈很多國企的痼疾，用好了可一通百通。但是，混合所有制并非一混就好，或者一混就靈，要讓不同的資本混合在一起，如何混合，還是大有學(xué)問的。

       《企業(yè)管理》：目前混合所有制成為改革熱點，中石化等老牌央企也紛紛試水。但很多人擔(dān)心“混合”，國家資產(chǎn)就會被掠奪，民營企業(yè)也會被同化。您認(rèn)為國企與民企成功混合的“學(xué)問”是什么？

       宋志平：大家對混合所有制存疑，是因為沒有正確認(rèn)識混合所有制的本質(zhì)。實際上，混合所有制企業(yè)和國有企業(yè)、民營企業(yè)是三足鼎立的，不存在誰吃掉誰、誰掠奪誰、誰被誰同化的問題。混合所有制強調(diào)的是不同所有制交叉持股和相互融合，不管是國有資本還是民營資本，都以發(fā)揮***效率為最終目的。國有資本和民營資本都作為混合所有制企業(yè)的股東而存在，都在公司法下規(guī)范運作，各自的合法利益都“神圣不可侵犯”。

       國企與民企如何“混合”？首先，混合雙方要有包容思想，這是成功“混合”的基礎(chǔ)?！盎旌稀笔且粓鰧ζ髽I(yè)包容性的考驗，靠的不僅是條條款款的約束，還要有包容的智慧。不同所有制企業(yè)在體制、管理、文化上存在差異性，不講求同存異，不講融合發(fā)展，不講和諧共生，肯定不行。所以我總講，要充分理解民企，看到他們的優(yōu)勢，保留他們的“野性”，包括靈活的機制、創(chuàng)新能力、企業(yè)家精神、拼搏能力等。君子和而不同，正是在這種包容的環(huán)境中，中國建材與眾多民企形成了水稻一樣的“雜交”優(yōu)勢，實現(xiàn)了和諧共贏。

       其次，堅持“規(guī)范運作、互利共贏、互相尊重、長期合作”的十六字方針。規(guī)范運作，混合之初就要細致地做好制度性安排，合理進行資產(chǎn)評估?；旌纤兄剖且粓龉降?、透明的、公開的合作，一切都要開誠布公?；ダ糙A，堅持與人分利，合理設(shè)置股權(quán)結(jié)構(gòu)，兼顧好各方利益，尋找***公約數(shù)?；ハ嘧鹬?，國企不能歧視民企的干部，民企也不能總是挖苦國企，大家要優(yōu)勢互補，共同發(fā)展?；旌纤兄撇荒苷J(rèn)為是一種過渡狀態(tài)，而是一種長期合作的制度安排。所以說，搞混合所有制有點像戀愛結(jié)婚，雙方要彼此信任，彼此尊重，要坦誠相待、相濡以沫，這樣才能和睦長久地走下去。

       這些年來，在中國建材的大規(guī)模混合實踐中，到現(xiàn)在沒有一家民企“反水”。這說明大家還是非常認(rèn)同混合所有制的。我認(rèn)為中國建材發(fā)展混合所有制的這些成功經(jīng)驗是可以復(fù)制推廣的。

       《企業(yè)管理》：中國建材與上千家民企“混合”的故事，在很多人看來不可思議。能否從戰(zhàn)術(shù)層面談?wù)劊袊ú娜绾巫屆駹I企業(yè)和企業(yè)家心悅誠服？

       宋志平：混合也是一場高水平的經(jīng)營活動，是一個化合反應(yīng)的過程。以中國建材的實踐看，國有企業(yè)要想贏得民營企業(yè)的信賴和支持，至少要在戰(zhàn)略、機制、管理、文化四方面具有吸引力。即雙方要有共同的愿景，有市場化的內(nèi)部機制和先進的管理作保障，重組后能合心、合力、合作，這是成功混合的必要條件。

       要混合必須要雙贏，要變革必須端出“牛肉”來。在混合過程中，中國建材堅持“央企市營”，遵循市場規(guī)律，端出三盤“牛肉”：第一盤，公平合理定價，在公允透明的基礎(chǔ)上讓創(chuàng)業(yè)者原始投資獲得合理回報；第二盤，為民企老板保留部分股權(quán)，一般是30%；第三盤，把民企老板聘為職業(yè)經(jīng)理人，讓他們能在熱愛的事業(yè)中繼續(xù)發(fā)揮作用。

       為避免“混而不合”，企業(yè)的管理整合和文化融合非常重要。中國建材通過實施“格子化”管控、“八大工法”、“六星企業(yè)”等管理整合方式，極大提升了企業(yè)競爭力和經(jīng)濟效益。收企業(yè)最重要是收人，而收人最重要的是收心。在文化建設(shè)上，我們建立了以融合為特質(zhì)的文化體系，核心就是尊重人、理解人、關(guān)心人。“待人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松和凝聚力、向心力、親和力”的“三寬三力”文化，在重組過程中發(fā)揮了重要作用。迄今為止，進入中國建材的企業(yè)，不分先后，無一例外都有很強的歸屬感。

混合的前景

大力發(fā)展混合所有制，形成國企和民企的活力，提升我國經(jīng)濟的整體實力，這是我國經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢。

       《企業(yè)管理》：對于當(dāng)前的國企再改革，您有什么思考和建議？

       宋志平：過去30年，國有企業(yè)艱難跋涉，走過了一段極不平凡的歲月。經(jīng)過放權(quán)讓利、三年脫困、建立現(xiàn)代企業(yè)制度，以及國資委推行的海內(nèi)外上市、董事會試點、薪酬制度改革、大規(guī)模管理提升等一系列改革和管理進程，國有企業(yè)實現(xiàn)了鳳凰涅式的新生?？梢哉f，走到今天的國企大多是從“彈坑”里爬出來的幸存者，在痛定思痛之后果敢邁入市場，才贏得了生機。三中全會之后，新一輪國企改革拉開序幕。如果說，過去30年的國企改革是一場融入市場的改革，那么現(xiàn)在的改革則是深水區(qū)的改革，是使國企煥發(fā)活力和提升競爭力的再改革。我相信，通過這一輪改革，國企一定會煥發(fā)出新的活力，為新時期的發(fā)展插上翅膀。

       按照三中全會精神，當(dāng)前國企改革的目標(biāo)已經(jīng)很清晰：首先是完善以管資本為主的國有資產(chǎn)監(jiān)管體制；其次是建設(shè)國有資本投資和運營兩類公司；再就是發(fā)展混合所有制，包括職業(yè)經(jīng)理人、員工持股、激勵機制等改革，都要以混合所有制為前提。推進混合所有制改革，我認(rèn)為首先要有正確認(rèn)識。

       第一，厘清國有經(jīng)濟、國有企業(yè)與混合所有制的關(guān)系。發(fā)展國有經(jīng)濟有兩大職能：一是發(fā)揮公益和保障作用；二是使國有資產(chǎn)保值增值，增加國家的經(jīng)濟實力。國有企業(yè)和混合所有制企業(yè)中的國有經(jīng)濟成分，都是國有經(jīng)濟的重要實現(xiàn)形式。完成公益和保障任務(wù)要靠國有企業(yè)，為國家盈利則要通過充分競爭領(lǐng)域內(nèi)的混合所有制企業(yè)來實現(xiàn)。去年，我去法國訪問時，跟法國國資局局長有次談話。我問他，法國政府有雷諾公司20%的股份、燃氣公司36%的股份，為什么投資這些充分競爭領(lǐng)域企業(yè)呢？他說，就是為國家賺錢。新加坡淡馬錫也是國有企業(yè)，投資的大部分也是競爭類領(lǐng)域。其實，混合所有制是國企進一步融入市場經(jīng)濟的途徑，可以借助非公經(jīng)濟成分的活力獲得盈利。

       第二，不要再給混合所有制戴帽子?；旌纤兄评锏膰薪?jīng)濟要以股權(quán)說話，不能在《公司法》以外強加給企業(yè)其他東西，這對其他股東是不公平的。如果硬要強調(diào)區(qū)分國企控股混合所有制或民企控股混合所有制，改革就會走回頭路、變味甚至失效。例如，中國建材只持有中國玻纖15%左右的股份，但按現(xiàn)行的有關(guān)規(guī)定,所有國企的行政規(guī)定，中國玻纖都要參照執(zhí)行,有時因為公司面紗問題,使得像中國玻纖這樣的國際化公司失去了應(yīng)有的市場地位和競爭機會。

       《企業(yè)管理》：作為國資委混合所有制經(jīng)濟試點企業(yè)，中國建材在改革方面今后將如何布局？

       宋志平：我是個堅定的市場派、改革派，20多年來一直在國企改革的最前沿摸爬滾打，一路試點改革，自己也從黑發(fā)人“試”成了白發(fā)人。1994年，我當(dāng)北新建材廠長時，北新成為“百戶試點”企業(yè)，對企業(yè)上市、建立現(xiàn)代企業(yè)制度起到了積極的推動作用?，F(xiàn)在，中國建材被列為國資委混合所有制經(jīng)濟和央企董事會行使三項職權(quán)的雙重試點企業(yè)，這既是國家對中國建材多年來改革實踐的充分肯定，也是國家交給中國建材新的改革任務(wù)，中國建材將傾全力做好試點工作，做國企和央企改革的尖刀班和鋪路石。我希望，通過這次試點，中國建材能打好徹底融入市場的這一仗，激發(fā)更大企業(yè)活力，進一步解放和發(fā)展生產(chǎn)力，為我國的混合所有制改革提供有益經(jīng)驗。

       下一步，中國建材將按照國資委部署，在各個不同業(yè)務(wù)板塊選定具體實施單位，深入推進混合所有制。例如，二級公司中國建材股份的改革思路可分三個層面。首先，股份公司層面，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，建設(shè)規(guī)范的混合所有制型上市公司。其次，所屬業(yè)務(wù)平臺層面，積極引入社會投資機構(gòu)，實現(xiàn)所有者真正到位。第三，生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)層面，發(fā)展股東型管理層持股，形成3－5家員工持股公司。具體措施包括規(guī)范公司法人治理結(jié)構(gòu)，完善職業(yè)經(jīng)理人制度、引入管理層激勵和約束機制，規(guī)范開展員工持股，探索對混合所有制企業(yè)的有效監(jiān)管，探索黨組織發(fā)揮政治核心作用。同時在集團層面積極探索董事會在高級經(jīng)理人員選聘、業(yè)績考核和薪酬管理職權(quán)方面的改革。

       《企業(yè)管理》：您曾是中國唯一的雙料董事長，帶領(lǐng)兩家企業(yè)成為世界五百強，所以也有人稱您為“中國的稻盛和夫”，很多人都對您的人生故事和企業(yè)思想很感興趣。有沒有想過將來出一本這方面的書？ 您對自己的未來有什么規(guī)劃？

       宋志平：這些年來，隨著我所帶領(lǐng)企業(yè)的快速發(fā)展，以及市場化改革的成功實踐，國家和社會給了我不少榮譽。但平心而論，我只是個普通人，只是個做成了點事情的企業(yè)家。對于大家的認(rèn)可我很高興，如僅就個人而言，我更喜歡安靜地做事、讀書和思考。在多年的企業(yè)實踐中，我就像個企業(yè)里的老師，更多的是給大家講道理，方式是亦說亦寫。正是這樣，這些年竟零零碎碎積存了數(shù)百萬字的管理實錄，我希望認(rèn)真梳理這些文字，結(jié)合自己的企業(yè)實踐，系統(tǒng)闡述自己的企業(yè)觀，寫一本講述企業(yè)感悟和觀點的管理讀本，讓讀者能在輕松閱讀中有所啟迪和收獲。

       2012年3月，我當(dāng)選為中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長，改革之年，這項工作就格外有意義。今年4月我正式卸任國藥董事長職務(wù)，我今后的工作是做好中國建材董事長，同時也為國企的改革發(fā)展再做一些探索。我也想多一點時間整理多年來的改革和管理經(jīng)驗，進一步提煉升華，為推動中國企業(yè)的發(fā)展做些貢獻。我給自己今后的定位是，做一個為企業(yè)眺望遠方的人，一個既為社會創(chuàng)造物質(zhì)財富也為社會創(chuàng)造精神財富的企業(yè)思想家。

人物素描

開啟融合之門的改革者

       最近，酷愛讀書的宋志平讀了臺灣學(xué)者邱于蕓寫的《用故事改變世界》。這本書講的是故事對現(xiàn)代社會的重要影響，這讓他深受啟發(fā)。他說，做企業(yè)也是在創(chuàng)造精彩的故事，而且這個故事要真實、動人、持久。

       其實對于宋志平來說，這位信奉“一生做好一件事”的理想主義者，本身就是個很有故事的人。在35年的職業(yè)生涯中，兩條主線始終交織：一個是改革的故事，另一個是融合的故事。

       國有企業(yè)如何與市場接軌是道世界難題，宋志平邊思索邊解題，先后帶領(lǐng)北新建材和中國建材實現(xiàn)“大逆轉(zhuǎn)”；在同時擔(dān)任中國建材和國藥集團董事長期間，更是一人將兩家企業(yè)成功帶入世界500強。

       新一輪改革已然啟動，中國建材這家國資委首批試點企業(yè)受到各方關(guān)注。作為領(lǐng)軍者，他又全力以赴投入新的戰(zhàn)場。

       宋志平是圈里出了名的儒將。翻開他的書籍不難發(fā)現(xiàn)，包容、利他、和諧、共贏等詞匯的出現(xiàn)頻率極高，可以看作是其經(jīng)營哲學(xué)的核心價值觀?！拔蚁嘈牛瑴睾鸵彩且环N力量”。他坦陳，自己理想中的企業(yè)是“樂生”平臺，在企業(yè)大家庭里，大家能相互理解、相互包容、扶老攜幼地發(fā)展。

       當(dāng)前，各地的混合所有制實踐迎來熱潮。這場超越所有制的大規(guī)模改革，既需要勇于創(chuàng)新、一往無前的改革者，也需要心胸豁達、求同存異的包容者。宋志平的企業(yè)故事就是個很好的借鑒。在他的改革世界里，理性與感性、堅毅與溫和、勤思與篤行兼而有之，而且相得益彰。為什么他能屢創(chuàng)奇跡，為什么他能成為改革先行者，為什么他能順利開啟國民融合之門，答案就在這里。